华为手机 呼叫转移

华为研发

张利华著

第9章 失败的教训

一年，两年，三年，日复一日，年复一年，早出晚归，付出的努力并不比别人少，但开发出的产品却得不到市场应用或遭遇失败，甚至部门被迫解散，公司投入的几千万，几个亿血本无归……这种难受的心情相信只有经历过失败之痛的人才会有切身的体会。在逆境中默默成长，从幼稚走向成熟，是华为公司中研部，以及华为研发人员的成长之路。“成功的项目都是相似的，失败的就各有不同”，华为的研发也是在重重的问题和失败的教训堆积中不断发展的。在华为研发的发展历史上，总体归纳起来有六类不同的问题。华为从这些失败的教训中收获了些什么？

为什么搞不定“小小”话机

华为的开发采用的是拉网式的开发，“宁可错杀一千，也不放过一个”。凡是电信领域有的技术，华为都会安排人员进行研究和开发，这样，也就不可避免地有很多失败的项目。电话机项目就是众多失败的项目之一，而且曾经一败再败。

华为最早搞话机终端(通信术语称在消费者用户侧的设备为终端)是在1994年，在C&C08交换机开发出来之不久，华为公司就开始做活机终端的研发、生产和销售。1996年专门成立了一个终端事业部，由“烧不死的鸟”(在华为公司，“烧不死的鸟是凤凰”指屡经挫折但仍然坚持的优秀人才)——当时从市场部总临位置上退下来的毛生江任事业部总裁。

终端事业部开发出了各种各样的电话机，有无绳的子母机，有带录音功能的电话机，有桌面的电话机，还有挂在洗手间的壁挂式电话机等。

但是电话机市场和交换机市场是两个不同的市场。电话机销售的主要渠道是代理商、零售商，交换机销售的主要渠道是通过电信局进行直销。代理商、零售商是一个完全竞争的市场，在全国可能有上千家渠道商在电话机市场上竞争，主要拼的是价格以及整体的销售量。在这个销售渠道上，一两元钱都已是很大的价差，靠的是薄利多销。华为以前在此领域没有任何市场经验和客户的积累，面临的对手是众多运作成本低廉的小作坊。这些小作坊经营相当灵活，可以采用各种手段(如通过不开票来避税)将成本降至最低，这些都是正规运营的华为公司无法做到的，因此华为的成本劣势很是明显。

而交换机市场，走的是电信局直销渠道，一台交换机要卖几百万、上千万，主要拼的是功能、质量、客户关系。华为从1993年起进入电信运营商市场，通过几年的打拼，已积累了深厚的市场关系。华为在电信运营商市场面临的主要对手是几家国外厂商，相比国外厂商高昂的研发和企业运作成本，华为无疑具有成本和价格优势。加之竞争对手不多，电信局又是寡头垄断，交换机市场的利润空间较大。

另一方面，电话机市场拉动渠道和零售，靠的是企业动辄上千万的广告宣传，明星效应，针对这种销售手段，华为也没有任何经验。华为一向擅长大客户直销方式，需要的是默默无闻地搞好客户关系，做好客户服务。

所以说，在固定电话的终端销售市场上，华为一开始就已处于劣势。在固定电话终端的技术上，华为也深陷“质量门”，在技术上与北电、西门子等交换机上的老对手相比，固定电话终端机的技术和质量相差甚远，在高端市场上也卖不出价钱。最后，终端事业部生产的电话机主要在公司内部使用，以及当礼品送给客户。

送客户有时候适得其反，北京办事处主任曾送一个子母机给一位局长，结果没用几天就坏了，换了一台，也很快就坏了。最后又换了一次，才可以使用，这样反而影响华为公司在电信局里的形象。电话机的另一个的客户就是华为公司自己的员工。华为公司曾号召员工积极购买自己的电话机，科级以上干部还要求带头购买“爱国机”。有个老员工在1996年春节回家的时候买了十台公司的电话机，拿回家去送人。没多久，那些收到电话机的亲朋好友纷纷抱怨，电话机没用几天就坏了。这样，终端事业部最终以亏损两个多亿收场。

北京研究所第一个研发的产品是ISDN终端。当时的背景是全国在普及ISDN的应用，华为凭借在C&C08交换机上率先能提供ISDN技术而攻克全国的市话市场，因此华为也同步开始ISDN终端的研发，本希望ISDN终端产品能同步于电信局ISDN业务的推广成为热卖的产品。北京研究所最早招进来的一批开发人员就是从事ISDN的开发工作，像赵燕光、谈兵、丁宇等。经过他们的努力，北京研究所开发出了ISDN的系列终端产品，这些产品配合C&C08的ISDN功能在电信部门进行销售，最大一批销售是在广东东莞电信局。但在使用过程中华为的ISDN终端出现了很多问题，其中最大的问题是防雷。当时夏天打了一次雷，结果就打坏了一大批ISDN终端，最后华为公司只好免费给用户更换。可以想象，这个项目是亏损的。随着中国市场ISDN技术很快被ADSL技术所淘汰，ISDN终端项目也是以亏损告终。

华为公司在新产品固定电话机、ISDN终端等终端产品屡遭技术上的失败，令客户都表示不解。华为公司在复杂的大系统设备如交换机、智能网、传输等方面，能很快拥有不亚于国外厂商的技术优势，为什么在小小的终端项目上屡犯错误，而且似乎还不是很快就能搞定呢？

这不是一个简单的问题。华为公司在终端产品技术上屡遭失利，反映了在新产品研发管理方面存在较多的问题。为此，华为中央研究部对过去的“成”和现在的“败”进行了深刻的反思。

华为公司1994年开始能在系统产品研发上取得成功，主要得益于C&C08数字程控交换机“常青树”平台战略，成功的新产品几乎都得益于能快速地从C&C08平台上生产长出，如智能网、传输产品等。成功的新产品都充分发扬了与C&C08技术平台的技术继承性和相关性，各新产品都在一根藤上努力。而华为公司又建立了一支几百人的C&C08平台技术发展的团队，能够让C&C08平台技术在技术发展方面始终处于世界技术的最前沿。

在C&C08技术平台的发展上，华为中研部又采取了对核心技术点进行重点改进。如C&C08平台的信令技术，一直有几十人的信令队伍进行信令模块的技术发展和版本维护，形成子技术平台，对C&C08大平台的各技术版本输出信令核心技术解决方案。如C&C08平台的降成本工作，中研部一直组织队伍持续性地从每一个器件设计、每一个模块设计上进行优化来降低成本。在C&C08平台上的每一次优化来降低成本的成果，都能直接应用于智能网、传输等新产品，也使其他新产品在技术更新上时刻能走在其他厂商前面。

基于同一个技术平台发展新产品，更直接的好处是由于使用量大，大幅采购能带来成本的降低；元器件已经过网上几百万元的大量应用，成熟度高，避免技术不稳定带来的隐患。

而华为公司在一开始做固定电话终端产品、ISDN终端产品时，并没有像做网络设备(如C&C08机)一样，首先针对核心技术点形成技术平台，在做好的技术平台上开花结果来快速、低成本地发展新产品。

在总结了成功的经验与失败的教训之后，华为中研部在产品研发方面加强了核心技术的平台规划工作，加强了在发展新产品前对核心技术点的预研。在新产品研发的立项过程中，加强了对平台技术的规划、平台技术的研发。在研发新产品时，首先考虑的是在原有技术平台上扩展新产品，即考虑原有技术平台与新机会点的对接。

同时，为进—步加强新产品研发团队对公司已有平台技术的应用，华为中研部建立起在立项审查时将运用既有平台技术的比例作为新产品技术评价的重要指标等对平台技术继承性的审核体系。

华为中研部从制度上要求在产品研发全流程的各环节上树立核心技术平台，并利用已有技术平台、技术资源开展新产品研发的观念和理念，使每一个研发人员都在研发过程中综合考虑公司现有的产品基础和技术积累。这样，一方面华为公司大量经过实践检验的经验财富不会被浪费，同时新产品的开发工作也事半功倍，最大限度地降低了新产品的技术风险。

这种发展和继承技术平台的战略总结与实践，很快就让华为公司存新产品研发方面尝到了甜头。1996年前后，国内视频会议市场开始启动，中兴通讯和华为公司都先后进入这个市场。中兴通讯由于率先进入，在该产品市场上一度领先于华为公司。华为公司在研发新产品——视频会议网络及终端产品时，一开始就着手于针对视频会议的核心技术点进行分析和分解，一一突破并形成新产品平台，在新产品平台的基础上进行新产品的规划和研发，前期花了大量的时间，研发力量投入到研发和优化新的技术平台上。为此，华为公司新产品的推出速度一度滞后于中兴，但视频会议产品的技术平台一旦建立起来，后期新产品的研发就越来越快，就越来越容易出成功的新产品。之后，华为公司的视频会议系统于1999年赶了上来，在2000年左右后来居上，并逐步拉开了与竞争对手的距离。

从最失败到最成功的产品

1994年8月，华为公司中研部组成丁十余名工程师的ETS(一种无线通信技术，广泛应用于农村通信)开发项目组，着手开发ETS450／150系统。由于是首次全面涉足无线通信这一全新领域，又要同时开发从终端，基站到交换机接口的无线系统，为了缩短开发周期，尽早推出产品以满足市场需求，华为公司一开始决定走合作开发的道路。

1995年华为与深圳市T公司签订了合作协议，第一代华为公司的ETS采用的是华为公司的交换机软件和T公司的基站及手机。主要技术设备全在T公司一方，而华为公司是一个概念提供商和系统集成商，OEM集成T公司的设备和手机，用华为公司的品牌在市场上销售。

第一代华为公司的ETS系统于1995年下半年快速走出了试验室，由于华为公司品牌的力量，ETS被不少省市区电信局选用。但接下来发生的产品事故，却使华为公司陷入了难堪：设备故障频繁，无法维持正常运行，无线通话接续速度慢：电话接通率低：电话话音质量差，杂音较大，断线现象严重，断线率约为20%。只要哪个地区开通了华为的ETS系统，哪里的电信局就叫苦连天，华为公司的维护人员忙着处理各地区投诉，华为公司的开发部也成了到全国各地救火的“救火队”。用户的投诉雪片般飞到华为公司总部，华为公司的市场形象，尤其是无线产品ETS的市场形象受到重大损害，信誉下降，进而影响了华为公司其他产品的发展。

用户反应最强烈的是电话断线问题。刚开始华为公司很难准确分析和定位问题，便请合作的T公司一同解决。但T公司一开口就断定问题出在华为公司的交换机上，使问题的查找受到很大阻碍。华为公司再三求证分析，认为T公司的设备有不少问题，鉴于T公司在查找自己的问题上采取的消极态度，华为公司便要求T公司提供详细的技术资料，以便进行全面的诊断分析。但T公司一直回避提供产品技术资料，这使得华为公司十分被动。

华为公司将用户退回的手机及固定台返回给T公司维修，结果T公司返回的信息是大部分手机没坏，只不过是接触有问题。看似轻描淡写的描述，其实就是产品质量问题。后来，华为公司安排人员到该公司生产线去察看，发现其生产质量控制方面的措施十分简陋。作为无线产品的生产，生产线上应该有的老化、高低温测试均没有。虽然华为公司力促对方尽快整改，但此后几个月产品质量也迟迟没有改善。

之后，华为公司又发现T公司在与华为公司合作的同时，还违约与其他公司如中兴通讯、鸿年、赛格等公司进行相同产品的合作。而这些公司也都面临着与华为公司相同的处境，并由于相同的原因，在无线接入ETS产品上均先后走向失败。

华为公司首个无线产品——第一代ETS，问题并不仅仅出在产品上，而且在合作方面也出了大问题。在合作的开始阶段，为了赶时机，华为公司就没有仔细考察合作方的工作流程、质量控制、价值观、经营风格，而错误地选择了一家轻视产品质量且缺乏诚信的合作伙伴。而在第一代ETS产品上，华为公司没有任何的技术掌控点，无论在技术谈判和技术定位方面，都处于被动局面。如此重要的产品，华为公司将其命运寄托在这样失败的合作上是十分危险的。

为了挽回客户的损失，挽救华为公司多年来好不容易形成的良好质量形象，为了将产品命运掌握在自己手里，为了能向客户提供真正有水平的无线接入系统，华为公司决定自己组织力量开发ETS无线通信产品。

华为公司先后从全国著名院校通信专业、国内国际各大公司，聘请了一大批在无线领域具有丰富经验的高级开发人才，开始了艰苦探索。

经过一年的艰苦奋战，华为公司自行开发的无线接入产品——华为公司ETS第二代产品终于面世。这期间，无线开发部经常是灯火通明，开发人员夜以继日、全力突进，根本没有节假日、星期天的概念。华为公司中研部无线业务部ETS项目组，吸取了第一代产品开发的经验和教训，在研发过程中针对市场出现的各种问题进行了大量卓有成效的实验。为了避免手机终端出现问题，项目组还自行研发了终端设备，这样就从ETS基站设备到终端设备全部自主开发了一遍，将所有可能存在的技术盲区全部加以避免，高温低温环境实验、震动实验、可靠性测试、碰撞实验等都做了一遍。研发工程师守在实验的现场，不放过每一个细微的问题，及时对设计存在的问题进行改正。最终，实验全部通过，产品在各种环境下都能满足技术要求。

产品投放市场后，取得了空前成功：华为公司ETS第二代产品稳定可靠，维护量比第一代产品下降了95%，市场投诉也大为减少，客户明显感到好用多了。紧接着，华为公司中研部又在第二代的基础上，采用最新技术推出更低成本，更高性能指标的第三代ETS产品，使华为的ETS产品位居同类产品技术领先地位。

ETS第二、三代性能先进，在网上运行稳定，故障率极低，完全适应大规模上网使用的要求，从而赢得了部电部门的认可和支持，赢得了农村广大用户的信赖。

华为自主研发的ETS第二、三代产品推出后，为了维护原有客户的利益，华为公司又决定牺牲自己，分步骤更换已投入运行的第一代ETS产品，尤其是原由T公司提供的用户单元。截至1997年11月底，已换回基站，ETS手机等设备，总价值4 000万元。华为公司本着对用户负责的态度，宣布这部分库存全部报废，独自承担损失。

ETS产品的发展，经历了许多坎坷，在整整三年的市场角逐中，其技术性能终于成熟、稳定下来，成为我国农村“村村通电话”的最优解决方案。通过ETS开发和市场的起伏，华为公司中研部开发人员收获了许多做企业，做人求长远的深刻道理。华为公司立足于对客户的长期承诺，与许多急功近利的企业的着眼点和做法完全不同。华为公司看重的是企业的可持续成长，而不是与客户做一锤子买卖，是对客户的长远使用价值负责。

草率的合作使华为公司付出了巨大的代价，令中研部重新检讨在合作方面存在的思想认识及管理制度方面的漏洞。技术合作也是自主研发的重要方面，对技术合作的产品也应该像对自主研发的产品一样重视。技术合作的过程，也应像自主研发产品的过程一样，要加强管理和监控。选择什么样的公司做合作伙伴，以及在合作中重视对合作方和合作过程的监控非常重要。合作的产品只要是最终打华为品牌出去的，也是华为的产品，华为公司要为此负全责，因此在合作前对合作方的能力、品德、企业价值观、技术稳定性等各方面也应参照华为对自己研发产品的严格要求，与自己研发产品一样去严格管理。

此后，华为公司中研部对开展技术合作的合作公司的管理建立起一整套规范，由各部门组建对合作公司的考察，考察包括合作公司的公司远景、价值观，以及质量体系、品质建设、售后处理机制、服务质量等各个方面，避免了再次发生像第一代ETS产品那样合作方产品品质存在问题对华为公司品牌造成不可弥补的损失。

ETS从华为公司最差的产品，成为华为公司最优秀的产品之一，最终为华为公司创造了几十亿的利润并赢得了市场口碑。1998年特大洪灾时，江泽民主席在湖南抗洪前线使用的无线通话设备，就是华为公司的ETS产品。

ETS前期的失败，给华为公司造成了上亿元的损失，但是从公司最差产品，忍辱负重，从头开始，最终又成为公司最优秀产品的过程，给华为公司中研部培养了一批思想过硬的技术骨干和技术管理人才。曾经担任华为公司传输产品线负责人的彭智平，就是当年ETS项目的负责人：华为公司的3G、GSM、手机研发等也都有不少技术干部就是从当年ETS项目组走出的工程师。

教训惨痛：“闭着眼睛”研发

如果说华为公司1998年以前中研部在研发上有一个屡犯不改的错误，那一定是过于主观性地去开发产品，即不顾市场需求的变化和竞争对手技术的发展，“闭住眼睛”做研发。

1994年年初华为公司开始组建CT2(无线通信的一种制式，号称二哥大，以别于GSM大哥大)项目组。项目组花几个月的时间便学习完全新的CT2技术，并于1994年6月就基本调通了协议软件。

1994年8月，华为与广州电信局签订了CT2公众网络的合作协议，迎来了市场的机会。可是，研发部随即在技术上遇到了麻烦，无线的RF射频的开发当时对华为公司还是一片空白。研发部人人努力攻关，完全依赖自己埋头苦干，没有积极地对外联系寻求合作伙伴，依靠自己一条腿走路，技术突破迟迟没有进展。

1995年5月，当研发人员还在为RF射频的调试问题而大伤脑筋时，市场上已传来了对CT2不利的消息。由于CT2本身技术上的缺陷，随着大哥大GSM公众网的发展，二哥大CT2公众网开始走向衰落。

结果是惨痛的，近两年在CT2项目上的所有辛劳付之东流。研发人员加班加点干了一个又一个通宵，并没有得到应有的市场回报。事后，项目组成员进行了全面的反思：立项时，没有进行全面的市场调查和评估，没有对产品的生命周期进行认真分析．在难点技术RF射频的开发上，国外已有最新的针对CT2技术专用的芯片，市场上也已有与之相匹配的现成的RF射频模块，而华为的研发人员却还在闭门苦苦攻关。

市场是无情的，在研发人员还在那里苦苦地徘徊时，技术的快速更新换代已冷酷地将其抛弃。市场的风险。技术的风险，让每个人在研发的同时不得不时刻关注市场的最新变化及技术的最新发展。

在CT2躺在华为研发部博物馆的同时，华为又开始上马另一个无线技术DECT集群技术(一种在欧洲广泛应用于企业内部无线通信的技术)。这一次大家关注了市场和技术的最新变化，却忽视了在人力和物力上做详细的分析，以及何时需要什么样的测试工具。1996年6月，在DECT研发小组的刻苦攻关下，符合标准要求的基站样机终于出来了，但项目组的成员却找不到可以用来测试DECT基站的标准的手机!

最后，项目组又不得不终止当前工作，投入大量的人力开发了用于测试的手机卡和基站卡，终于调通了基站和手机之间的接口协议，但开发进度已被迫延迟了三个多月。如果项目组一开始就充分重视测试的重要性，制定详细的开发测试计划；如果在1996年初找不到符合标准的手机，项目组从一开始就能着手测试工具的开发，那么开发进度就完全不一样。

DECT项目组在克服了基站研发的种种困难之后，又突然遭遇了“手机门”。客户可以买华为的基站，却买不到与华为DECT基站相配套的手机!项目组只能被动地等待再等待，等待西门子、爱立信、诺基亚……期待它们尽快推出符合标准的手机。由于华为没有采取有力的措施解决配套手机的问题，华为公司的DECT的技术和产品在客户处商用时面临了极大的困难，市场迟迟打不开局面。

1997年年初，当华为终于从别处拿到可以配套的符合欧洲标准的手机时，中国无线管理委员会颁布了DECT可以使用的工作频段，中国的频段与华为基于欧洲标准开发的频段是不相重合的。华为公司白开发了!

但是此时华为公司还没有认识到问题的严重性。中研部DECT项目组的小伙子们继续加班加点地将可以商用的实验系统于1997年8月测试完毕，并准备大规模推向市场时，又发现，中国无线管理委员不给予华为非中国频段的DECT系统市场准人证。即使中国无委会能通过，手机的问题仍是无法解决，不符合无委会中国标准的手机无法进口。结局是令人痛心的，华为无线研发部DECT项目组所有成员付出了无数心血的DECT系统，只能静静地躺在实验室里，也浪费了华为上千万的研发费用。

写到这里，我眼前浮现的是华为无线业务郎DECT研发项目组，他们的组长叫朱严章，是有着一头卷发，浓眉大眼的年轻人，他浑身洋溢着对工作的热情，仿佛有着无限的活力。在DECT研发攻关的日日夜夜里，他因为年轻的项目组成员更喜欢在实验室里加班，经常在实验里播放热情奔放的音乐，导致我们其他部门的人员加班时，总是忍不住要绕道专程从他们的实验室经过，也记住了他们在音乐下认真工作的忙碌身影。可是，他们太年轻了，辛苦和努力并没有带来市场和产品的成功!他们和早期的华为研发部一样年轻，在人生的道路上经历了一次又一次的失败。

市场上的风险，技术的风险，政策的风险，配套的风险，给了华为中研部沉痛的教训，也促使华为中研部进一步加强对产品立项的风险管理，评审管理、项目管理，建立起一整套产品规划、立项评审以及预研的捷程，打破了过去只是闭门研发的“纯技术’路线，在研发的过程中就充分考虑到产品进入市场中可能遇到的种种阻碍。

产品研发上的一系列的失误和巨大的损失，使任正非下决心要引入美国IBM的集成产品研发流程(即IPD)，采取在研发的初始市场，用户服务，生产，测试，采购、财务都参与的并行开发流程，彻底解决了过去“串行”研发(即等开发部产品研发好了再去考虑测试，物料采购、生产可行性及市场销售)所带来的风险和人为研发进度滞后，甚至是白开发!

华为公司的CT2，DECT项目虽然失败了，但项目组的工程师和主要成员，并没有被华为公司抛弃，而是在GSM、3G产品的研发中重新委以重任，原DECT项目组的王劲，在华为公司的重点产品3G中带去了丰富的经验和过硬的技术积累，并被任命为华为公司瑞典研究所的所长。

与很多公司对待失败项目往往会整体裁员不同，华为公司认为“越是经历过挫折的人，越是能力强的人”。对待失败项目的宽容心和对人才的正?评价；是华为研发成功的真正奥秘。越是经历过失败的人才，华为公司趋量敢大胆使用。今天在华为研发任干部的领导，每个人身上都历经不少的失败教训。这就是华为公司独特的识人用人文化。

知识产权保护体系

1994年华为公司基于C&C08交换机平台技术推出C&C08语音平台，通过外挂语音处理台的方式向电话用户提供自动声讯及语音邮箱功能。电话按入系统后，该系统能自动接起电话，播放用户所需要的最新信息，同时可提供给用户语音邮箱，通过电话网发送欢迎词，接收留言，并记录留言时间等。C&C08交换系统和语音处理台相互间通过计算机局域网相连，提供给用户一个完全开放的网络平台，可方便地增加新业务和扩容。该系统设计思想新颖，一经推出立即受到了各地电信局的好评。

但是在1994年年底，该系统受到多家竞争对手的抄袭，甚至多家竞争对手反而说是自己先推出的，使华为的“语音邮箱系统”陷入了一场“权益门”。后虽经多方验证，还华为的“语音邮箱系统”以公正，但是这个事件足以引起华为公司只知道快速研发、埋头苦干的研发部门的深思。

华为公司研发部门经过讨论和多方咨询提出，华为作为一家高科技企业，要主动拿起专利之盾，保护企业的合法权益。华为公司的很多技术已经具备新颖、实用、独创三个特性，如果将这些技术申请专利，获得专利权后，就垄断了这些技术的生产、经营权利，就可以保护企业花巨大财力、物力、人力开发出来的科研成果不受侵犯：防止因开发人员跳槽或自立门户而造成技术流失，防止企业开发、生产的产品被其他厂家仿造；排斥其他厂家研制的同一技术的生产、经营权，还可以获得向国外申请专利的优先权进而申请并拥有国外专利，把垄断生产、经营权扩展到国外，不断开拓并占领国际市场。

为此，华为公司从1995年起在研发部门专门成立了研发部内的知识产权部门，由专人来负责知识产权的组织和保护、宣传工作。公司还借鉴国内外高科技企业的经验，制定内部知识产权管理制度(如企业与员工签订合同)，妥善解决国家、企业和技术人员个人之间的权益界定问题。

1995午知识产权部门制定并颁布了《华为公司科研成果奖励条例》，明确规定了对申请专利的员工发放专利申请奖、专利授权奖、专利提案奖、专利实施奖。这对鼓励研发人员多申请专利起到了推动作用。

之后，华为在新产品立项研发时专门加入了知识产权的评审，一方面要评审该项技术是否有申请专利点，加强创新和知识产权保护的意识，另—方面也要评审对国内外知识产权是否有侵权点，避免产品研发过程中无意识地侵犯别人的知识产权，避免今后出现知识产权的纠纷。

通过早在1995年就开始运作的知识产权体系和专职的部门，华为在知识产权领域很早就居国内领先水平，也为华为公司1997年之后广泛参与国际竞争奠定了良好的基础。1999年，华为又颁布了《专利创新鼓励办法》，将专利申请与员工的绩效考评联系起来，与员工的工资直接挂钩，有效地激励了广大员工申请专利的积极性。

知识产权意识在华为公司内部兴起，以及华为公司很早就开始了知识产权方面的实践工作，这些都为华为公司今后在研发方面有底气、稳妥发展提供了有力的保证。尤其是后来经历了一些事件的冲击，进一步强化了华为对知识产权的重视。

2003年在市场上已将华为作为最大竞争对手的思科，在美国法院起诉华为，认为华为的路由器产品有侵权思科的代码的嫌疑。最终，这个案件以和解而告终。如果思科之前到过华为，参观过华为中研部在知识产权体系方面的建设，考察过华为不亚于思科的研发队伍，也许思科就不会再打这场绝对赢不了的官司了。

而从1995年就开始建设的华为知识产权体系，也使华为公司这样的高科技企业在利用知识产权为企业赢得市场利益方面取得了先机。2001年华为公司起诉上海沪科公司王志骏、刘宁、秦学军涉嫌侵犯华为公司光网络产品商业秘密一案，最终以华为公司胜诉而告终。这也使华为公司成功通过知识产权阻截竞争对手UT斯达康进入光传输市场。

很少有公司像华为一样，把知识产权，把专利当成一份事业认真经营。不过，像华为公司这样从1995年起就持续在知识产权体系上耕耘和努力的企业，也最终尝到了知识产权带来的丰收。2009年1月，世界知识产权组织的数据显示，在2008年专利申请公司排名榜上，中国公司首次占据榜首：华为2008年共递交了1737件申请，从2007年的第四位跃升为递交申请最多的公司。

对竞争对手估计不足

1995年华为研发就开始了无线领域的产品研发。无线虽然是大家都看好的未来通信网的潮流和趋势，但无线领域的制式较多，政策风险大，产品研发所需要的投入更大。1995年华为刚刚开始GSM技术研发时，摩托罗拉、爱立信、西门子等国外公司的GSM技术已经从实验室到市场打拼了近二十年，并在全球都获得了成熟的应用。

经过两年的努力，1997年，第一代华为GSM系统成功在实验室里打通电话。那一天，GSM的产品负责人陈朝晖在研发部里兴奋不已地找大家试用中国第一个自主知识产权的GSM系统；华为中研部当时所在的科技园用服大厦，上面树立着高高的GSM天线，是令所有华为中研人都骄傲的中国首个自主研发GSM系统的标志。

截至1997年11月，华为公司在移动通信领域已经投入了主要由博士、硕士和高级工程师组成的240多位科研强兵强将，并在1998年又扩展至500位；华为公司到1997年年底已对GSM系统的研发累积投入7 000多万元，在1998年更有上亿元的投入。华为在GSM市场的大手笔研发投入看准的是中国移动通信市场快速发展的形势：1997年，中国最大的运营商中国移动采用的GSM设备在中国通信市场取得了巨大成功，GSM用户占到国内移动用户总数的42.5％，到2000年中国移动用户总数达到3 500万，其中新增用户绝大部分是GSM用户，GSM在中国的主导地位无可动摇。

当时华为公司简单地认为CDMA不会在中国获得规模应用，尤其技术上，由于CDMA的所有高端技术全部被美国高通所垄断，国家出于中美政治的角度也不会采用CDMA，因此华为1996—2000年只在CDMA上投入几个人，最多达几十人的追踪研究，并没有在产品研发上投入兵力。至于PHS，日本传过来的落后技术，华为公司就更没有放在眼里，很早就放弃了。

结果2001年邮电分拆后，中国的移动通信市场格局发生了巨大的变化：中国电信最终未拿到移动牌照，选择了符合中国电信市场需求的应用PHS技术的小灵通，中国联通选择了CDMA。华为公司原本以为在移动通信上中国联通或中国电信要选择GSM的计划落空了，对GSM项目原定的市场目标未能达成。

1998—2002年是中国移动通信市场竞争最激烈的几年，全世界的厂家都寄希望于这一当时世界通信业最大、发展最快的市场，在中国市场上争得你死我活。在中国移动的GSM市场上，爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国公司，吸取了固网交换机市场上竞争失利的教训，在1998年华为公司GSM产品刚要上市时就迅速地大幅降价，主动发起价格战，削弱了华为的价格优势，有力地阻止了华为的攻势。

由于爱立信、摩托罗拉、诺基亚的手机终端在中国销售的飞速发展，为进一步刺激手机终端在中国市场的普及，这些既有GSM手机终端产品又有GSM网络产品的国外厂商，在网络市场上采取了降价销售策略，以手机终端的利润和销售来弥补网络设备的成本。华为公司1998年预计1999年GSM产品每线1200元，2 000年达到1 000元，2002年达到850元。但实际的价格战打下来，国外公司在1999年就主动降价到950元，此后在2001年再次降价到850元。

这种发生在移动通信网络市场上，从一开始就逼近成本价的惨烈价格战，使华为公司新推出的GSM在当时的市场上已无价格优势可言，再加上中国移动出于维护成本等方面的考虑，到2003年华为的GSM系统除了在一些边际网、农村，内蒙古等偏远地区略有应用外，并未进入中国移动的主流GSM市场。加上在3G上的投入，华为的无线产品线经历了长达十年的亏损，累积投入达的多亿人民币。

中国移动通信看似发展机会大，每年新增采购量高达到600亿人民币，但是发展机会越大的地方竞争越激烈，风险越大。事实上，华为公司在过去的十年一直被排斥在GSM主设备的采购盛宴之外，“失败”二字已成为华为GSM产品线无论是研发人员还是市场人员的平常心。在如此激烈的竞争中，稍有落后就不仅是发展的问题，而且是生存的问题。后来者技术落后一点都不行，需要随时盯住世界最先进的技术，而且要力争超过先行的竞争对手一大步，才能生存和发展下去。无线领域不是发展的快慢问题，而是能否在巨大的投入下生存下去的问题。

无线产品线的教训使华为公司对技术产品领域价格战的惨烈有了新的认识，使华为公司在其他新技术产品领域如数据通信产品线上没有再犯“轻敌”错误，使华为公司能在市场上主动挑起技术升级，并主动挑起价格战，使华为公司勇于并主动做新技术的价格“屠夫”。

GSM产品的初战告负，没有让倔强的任正非屈服，华为公司反倒以更强的力量投入到GSM的更新换代产品上，并于1999年开始从国际市场上取得突破，实现了无线产品的“墙内开花墙外香”的局面。2005—2006年华为公司GSM产品线从遍地开花的海外市场反抄中国本土市场，2008年华为公司终于取得中国市场新增GSM设备的1/3份额，以最新的技术优势和最具竞争力的价格报了近十年的失利之仇。

故事写到这里，令我回想起当年无线产品线的一曲著名歌曲——“华为公司的边际网小基站”，那是在2001—2003年间华为公司GSM研发部和产品部自己编排的歌舞剧。那段时间GSM产品线陪国外厂家“太子读书”，年年参与投标年年不中，但研发部、产品部的士气并没有受到影响。华为的GSM产品线推出了独创性概念边际网，独创性的产品GSM小基站，试图让这种节能、节省面积的基站产品能在中国农村市场、城市郊区等网络盲区部署，解决中国偏远地区的GSM通信问题。这是华为公司自1998年开始在中国主流GSM市场年年失利却毫不气馁的表现。既然GSM主流市场暂时进不去，那华为公司就再回到农村，像当年刚创业时一样，从农村出发，像当年的红军长征一样，从最偏远的山区出发。华为公司的GSM一体化小基站体积类似一个家用热水器，重量只有30公斤，客户可以很容易地进行安装，适用于不同地理形式，方便了运营商的网络部署。华为公司GSM产品终于通过小基站这样一根根钉子撬进了近十年被几家国外厂商布防得铁板一块的GSM移动网络。

在6SM产品线最艰苦的时候，任正非和华为中研部都没有放弃，一直在坚持技术创新，屡败屡战，直到最后反超竞争对手。做研发，是不可能不遭遇失败的。如果华为的GSM产品线一波三折的故事发生在别的公司，这个产品线可能早就被砍掉了。事实上，华为的竞争对手UT斯达康在进入无线通信领域几年后，终觉得亏不起而将其全部砍掉。但是华为公司无论何时都没有放弃，在连遭多年失败打击下，还能保持顽强的斗志与持续的研发和市场投入。那曲“华为公司的边际网小基站”就是在最困难的时候，大家激励客户、激励自己队伍的一曲动人战歌。

华为公司无线产品线的兄弟们无疑曾经是公司最苦闷的一群人，多年的亏损曾经让他们承担了巨大的压力。他们这些年虽历经多次失败，但在“最失败的时候”还能唱着小基站的战歌转战在西藏高原、农村山区、海外天涯海角，实在让人既感叹，又敬佩。

任何人可能都很羡慕华为公司今天在3G、GSM、CDMA、手机等无线诸多领域的胜利，可今日的胜利只是因为华为公司拥有的那份在失败，在困难面前的坚韧。华为只不过比其他公司更能坚持罢了。

领导个人决策失误

华为早期在终端项目上的失败，使任正非感觉到华为不适合搞终端产品，他曾经说过，“华为以后再也不搞终端了”。后来，移动通信发展起来，中研部多次提出立项开发手机，都被任正非否决了。

1997年，国家为了发展自主知识产权的手机终端项目，主动“请”华为做手机终端的自主研发和生产，给华为公司发GSM、CDMA手机的生产、研发、销售牌照，结果信产部的提议被任正非坚决地拒绝了。

而1998年之后，随着中国市场GSM手机市场的快速发展，以及国家控制手机生产和销售牌照的发放，一部手机的许可牌照转手就可赚一百多块，华为公司主动放弃手机牌照，也就主动放弃了可能是几个亿的牌照纯利。

之后，UT斯达康和中兴通讯在PHS小灵通手机上面发展得极为迅速，成本200块钱的PHS手机一度批发价卖到了2000元，在北京等市场上PHS手机一度火得要托关系才能买到。PHS手机成为UT斯达康和中兴通讯在PHS小灵通项目上收益最大的产品。

华为公司在刚开始推广WCDMA 3G产品的时候，缺少3G手机终端产品联调，也面临着重犯DECT项目上的错误，3G系统设备做出采了，没有配套的3G手机，运营商也无法规模启用。

其实，华为公司历史上也并不是所有的终端产品都做得不好，无线业务部ETS手机终端在市场上的反馈就很好。当然，ETS手机终端的销售主要是靠运营商的直销网络，是配套华为公司的ETS网络基站产品销出去的。在这个领域，华为公司只要把系统网络设备做好了，就没有ETS手机终端设备的竞争对手。

为了在实验室调测WCDMA 3G的网络设备，华为公司中研部早已拥有了3G手机的核心技术，研发人员在实验室用一台计算机模拟3G手机上的各项功能应用，跑各种协议，与3G的基站网络设备对测协议和功能。

但是在华为公司自主研发手机以及手机产品的生产和销售上，任正非一直持反对意见。无线业务部立项手机项目的报告，经不同的负责人连续四年轮番打上去，均一一被任正非打了回来。

在3G手机产品上，中研部按照任正非的意见一开始采取了和日本企业合作的策略。2000年6月，NEC、松下与华为公司三家在上海成立合资公司宇梦通信，NEC和松下两家公司各持股47％，华为持有另外6％的股权。但最终“宇梦”以失败告终，日本公司不愿将核心技术注入，“宇梦”既无研发又无生产销售，只在3G业务的演示上起到象征意义。两年时间的运作，华为花了5000万希望通过合资方式获得终端技术最终告负。

2001年中国通信主市场除了GSM、PHS小灵通之外，其他设备的建设都陷入萎缩，UT斯达康和中兴通讯在PHS手机上的利润已占公司整体利润的50%左右。步履艰难的华为令任正非开始反思对终端项目的固执。2001年三季度任老板在发表“2001～2002年公司管理十大要点”的会议上，向参会的全体高层干部道歉，承认自己过去在三个项目上犯了决策失误，一是CDMA，二是PHS，三是手机终端。

此时国内的GSM手机厂商也通过OEM等方式赶上了中国GSM手机市场井喷的机遇。到2002年TCL的GSM手机年销售额达100亿，利润达15个亿，而整个TCL集团当年的利润也只有18个亿，手机业务贡献了TCL集团利润的80％以上。康佳、波导等手机项目当年也取得了几十亿的销售业绩。手机项目作为中国通信产业的新机会点已正式得到验证和确立。

任正非亲自邀请“手机狂人”万明坚到华为谈CDMA手机项目上的合作，可惜，当时年轻气傲的万明坚并没有把华为公司放在眼里，到华为坂田基地的最大收获是“TCL的惠州科技园要比华为坂田基地再大一圈”的豪言。

2000—2002年，华为公司因痛失PHS市场、CDMA市场、手机市场当时的三大通信增长点，以及IT泡沫破裂后带来的通信设备投资萎缩，而首次陷入增长停滞期。

没有人敢纠正任老板的决策失误，除非任正非自己能想明白——华为公司靠一人决策的模式，已走到了尽头。从华为公司成立起，任正非带着年轻的队伍，在商场上身经百战，战无不胜。任正非对于华为公司，已实现了“政”“教”的统一。“政”是指任正非拥有华为公司最高决策权，可以力排众议，独自决策；“教”是指任正非早已在华为树立起精神教父的作用，华为人对任正非早已形成盲从心态，任正非说的一定对，如果自己觉得不对，请检讨你自己。这种“政”“教”统一的企业家管理模式，在创业期能起到把全公司的人才和心智凝聚在一起，朝一个方向使力，众志成城。但是当华为公司已结束了长征，在所进入的产业领域形成了一定的优势地位，全公司已有几百个、上千个项目在运作，决策权集中于一人身上，就不可避免地出现各种弊端。一段时间，华为的中高层已形成事事上报的习惯，一直报到任正非处，老板发话了，再开始快速执行。老板不吭声，谁都不敢动，事情宁可先放着，也不能主动犯错。像手机终端、PHS小灵通、CDMA这三个项目，如果任正非不重新决策，没有人敢再启动。

2002年后，任正非接受了教训，开始权力下放，并亲自组建华为公司面向重大机会点的集体决策机制EMT(执行管理团队)。EMT由负责不同方向的七大副总裁组成，属常设的决策机构。EMT之下，有五大产品线，一开始分别是固网、移动、传输、业务与软件、数据通信。五大产品线内本领域的新产品决策由五大产品线的最高决策机构IPMT自行决策，公司级的新机会点或重大决策由公司级集体决策机构EMT集体讨论决策。

相信这是一个痛苦的过程，带领2万元起家的华为发展到200多亿，战无不胜的IT教父承认自己曾经的决策失误，并采取决策权力下放的果断措施。这在很多视企业为子女的企业家身上，都是很难做到的，但任正非这一次做得果断而坚决。

权力下放的集体决策机制的确立，使华为公司不能像过去一样给老板一个人汇报完就可以了，在决策上不能像过去一样快捷，但也使华为公司再也没有出现过类似PHS、CDMA、手机项目上的重大决策失误，也避免了全公司都等老板一个人决策所带来的等待时间和可能的风险。

之后，华为公司重整旗鼓，在PHS手机、CDMA、手机产品线上重新加大投入，最终实现后来居上的大逆转，变弱势为优势，彻底扭转了因前期决策失利造成的不利影响。

任正非在上千人的会议主动承认失误，令所有员工为之动容。一个企业出现失误是正常现象，但最高领导人能本着实事求是的精神去公正评价，去主动反省自己的问题，并主动提出“把自己整改掉”的决策权力下放机制，这是很多盛名之下的企业家难以做到的。

很多公司，一遇到业绩下滑，老板首先归罪于员工，让员工去担责任。老板“不换”，手下的高管走马灯似的几乎年年都换，理由都很充分——“业绩不好”。也许这种公司的老板应该尝试“换”一下自己，把决策权彻底下放试试看。

华为公司最优秀的品质，就是擅长在失败中学习。任正非作为中国最杰出企业家之一，身上有诸多优秀品质，其中尊重事实，实事求是，时刻主动反省自己，无疑是任正非身上最闪光的一点。当然，任正非身上还有诸多的闪光点，这些一同铸就了华为公司的品格。

每当我对失败灰心丧气时，我都会想起华为，想起任正非。在华为公司工作多年，我收获最多的是“坚强”二字。华为公司研发历经过一次次失败，品尝过一回回失意，华为公司在自主研发投入上浪费的钱可能也是中国民营企业中最多的。任正非那张满是沧桑和皱纹的脸，分明写着“不容易”三个字。但是，任正非和华为人，永不言败，善于自我反省，加上持之以恒地努力，最终将华为公司带上了胜利的康庄大道。

华为研发的历史是中国企业自主研发的一部教科书。这里面有和千千万万个起步阶段的中国中小企业同样艰辛的故事，也有很多摔跤和失败的案例，但是华为始终没有放弃，华为的研发始终没有被一时的受挫所击倒，而是一次次地从失败中站了起来。在失败的诸多案例中，无论是曾经初尝苦涩，还是在无线产品线上屡遭败绩，华为公司并不以一时的成败论英雄，始终善待人才，重用有过挫折经历的人才，这也是华为研发能一次次吸取失败教训，在经验的积累、人才的积累中走向成功的秘密。今天在华为中研部总监级岗位的研发管理人才中，多数都是从当年一次次失败的案例中走出来的。“从泥坑里爬出来的就是圣人”，“是金子终会发光”。这些曾经经历失败的年轻人，经过一次次打击和沉淀，曾经的失败带给他们的是更为宝贵的人生财富。而华为公司也不断地在寻找更科学的研发管理方法，避免失败的产生，为此华为公司曾多次派骨干到美国去寻找答案。

第10章 奖励去美国

没有开阔的视野，就没有先进的企业。华为研发的技术思想、管理方法不是从石头中蹦出采的，而是华为在一点一滴地向世界优秀企业学习的过程中积累起来的。在华为做工程师是何等幸福，除了有丰厚的待遇、产品在市场上成功的满足感，优秀的技术骨干还有机会被奖励去美国考察和学习。他们在美国看到了什么?学习到了什么?对华为公司的研发有哪些促进?

在美国的技术“情报部”：兰博公司

美国是全世界IT业的中心，还是无数中国技术工程师心中的殿堂。去美国学习，接近最先进的技术、最优秀的IT企业，这已是华为公司从90年代初就开始坚持的策略。

为了长期跟踪美国的技术，及时与美国的IT企业保持接触，华为在1993年就成立了在美国的分公司——兰博公司(英文名称Ranboss取自Ran boss，任老板之意，但被处事低调的任正非知道后勃然大怒，后改名为Futurewei，意为未来之路)。兰博公司号称是华为在美国研究开发的基地，目标是更快地提高华为公司的技术水平，为真正开发出国际先进水平的产品提供保障。它一直也是华为对外宣传上的一个点。

实际上，兰博公司长期以来，只有一名员工阎景立。阎景立原是华为公司搞电源开发的工程师，他在那里的主要工作之一就是采购新产品所需的芯片样片。为了加快新产品开发速度，开发过程中使用的一些主要芯片的样片是由美国公司采购，发到香港公司，然后由香港公司的人员发到深圳。这样，华为可以和国外的竞争对手一样，能以最快的速度获取最新的技术芯片，同步应用最新的芯片技术，这对华为的新产品开发起到了很大的作用。当时的华为公司还是一家小公司，兰博公司虽然只有一个人，但对华为争取在美国技术界甚至全球的技术合作伙伴，为引进技术所起的牵线搭桥作用还是不小。这也反映了虽是小公司的华为在技术领域确是高瞻远瞩。

花小钱，大收获

从1995年开始，华为每年都要选派一些骨干开发人员到国外参观一些技术展，那就是任正非对研发骨干人员的信任和好处。出国考察是作为民营企业的华为公司的一个特色，和国营单位论资排辈、由国家买单的出国相比，在华为公司出国不是一种“级别待遇”，而是搞好研发工作的必需。这是华为公司开放心态的一个表现，也是任正非常有远见的一招，既可以让开发人员开阔视野，为未来的发展打下基础，又可以作为对骨干开发人员的奖励。事实上，华为很多新产品的思想都是由下面的开发人员提出来的。任正非每次安排去美国之后，考察人员带回来的新技术观点、管理思想都对华为研发的进步起到了很大的推动作用。

1995年第一批赴美参观的队伍由郑宝用带队，有郑宝用、李一男、毛生江、黎键，徐文伟、刘启武、杨汉超近十人，他们均是当时华为研发部门的负责人，主要访问了凤凰城著名的摩托罗拉、达拉斯的德州仪器以及AT&T等公司。在AT&T的网管中心，他们看到了一面有75个屏幕的影像墙，每隔五分钟显示全世界通信网路的运行状况：监督讯息巨流的吞吐；检查网路每一部分是否正常工作，并进行实时监控和调度。通过这面影像墙，把网路的每一层面展示出来，使管理人员随时可以掌握网路各处神经脉搏。中心犹如人的大脑，有条不紊地管理着整个网路的资源。

他们还走访了AT&T微电子公司。AT&T在发展中，集成电路最初也只是为配套自己的产品而设计的。但如今AT&T微电子公司已突破这个局限，成为通信行业器件厂家一支生力军。各种IC甚至光器件都已形成系列产品，可以广泛用于网络通信、图像、多媒体通信等方面。与专门器件厂家相比，AT&T的微电子设计更贴近通信产品的需要。

这次参观回国后，郑宝用就开始在华为研发部规划智能网管中心的产品研发，并招兵买马成立了网管软件部门。1996年起华为的网管系统就开始成为华为的核心产品及核心技术，为华为各产品线发展增色不少。

郑宝用也进一步加强了华为在芯片方面的投入，而在后来的岁月里华为的芯片部门走的也是和AT&T微电子公司完全相似的道路，先是给华为内部的产品配套，之后2004年独立成为单独的公司，形成系列化产品向其他公司销售芯片。

在技术管理方面，首批参观美国的人才带回来的是美国企业对工程师的新要求。通过参观美国几家大企业，他们领悟到作为一名优秀的工程师，除了会做基础的研发工作，还应具备多项关于沟通和创新的基本技能。IBM首先强调要有坚实的技术基础，然后是卓越的领导才能和杰出的人际交流艺术。此外，IBM公司还极为重视集体工作能力。通用电气则要求职员应具备五个方面的能力：高度的自信心、首创精神、分析能力、应变能力及人际关系艺术。

从1996年起这些美国企业对工程师的最新要求也被纳入了华为公司对研发工程师的任职资格体系中，以上这些美国大公司对工程师除硬件或软件研发基本研发能力以外的要求，华为将其作为中研部工程师的进阶要求，纳入对工程师综合素质的考察和培养。这样，华为不仅在技术上，而且在技术管理方面也时刻保持了与美国的同步。

国际同步，管理先行

1996年，无线业务部的负责人陈朝晖、交换业务部的张云飞、总体办的陈青等四人随华南通信电子考察团赴美，参加美国达拉斯96’Supercomm通信电子展览会，并考察美国两家著名的通信电子公司(德州仪器及高通)。参观后，他们发现了很多重要的信息，之后在华为研发系统掀起了重大的波澜。

一是美国的科技企业间比较讲究既斗争又联合的策略，在斗争中求生存、在联合中求发展。往往较大型的企业也只掌握某个领域的一些领先技术，为了抢占市场，往往采用别家的产品外包研发的方式推出新产品。在参观中他们发现，CLI公司的可视会议电话系统采用的ISDN传输技术是Asdend公司的产品，而Ascend的可视会议电话系统、视频编码、控制等部分则采用的是CLI公司的产品。美国企业的上述特点在很多地方有可以借鉴之处，采用外包研发OEM及技术横向联合等方式与国内部分企业或主要与国外的先进技术接轨，可以迅速使企业走向国际化，并且可以生产全球性产品迅速打入技术含量较高的美国市场，赚取较丰厚的利润。

他们对比了美国IT企业与华为公司的研发效率，惊讶地发现，美国公司100位工程师比华为公司100位工程师做的产品要多。这引起了华为公司研发骨干们的深刻反省。以往华为公司还是和很多中国企业一样强调百分之百要原创，但在1997年后开始了整个研发系统关于“拿来主义”和“什么是创业与创新”的大讨论，倡导学习美国公司的联合策略，在其他公司的技术成果上加快产品的推出速度。传输、无线、数通等新产品都纷纷采取与其他公司合作的方式，站在“前人”的肩膀上，两年并一年地快速发展。对外合作部也正式成为华为中研部的重要部门。

二是围绕VOD及网络通信技术开展的ATM宽带技术展品较多，各家纷纷抢滩，表明公司的实力。美国思科公司由于互联网接入的发展，1995年的产值达40亿美元，比1994年翻了一番，1996年第一季度产值已达到1995年全年水平。Ascend公司的情况基本相同，它是一家只有500人的小公司，产品基本都是ISDN路由器，1995年全年产值达15亿美元。

基于美国企业以及美国市场在互联网设备的发展，华为公司也及时布局，中研部从1996年就开始了ATM、路由器，互联网接入服务器方面的研发工作。1996年后，主攻互联网设备的数据通信产品线成为华为公司继交换，传输、无线之后又一个重要产品线。

除了在产品技术方面，他们还发现了美国公司在管理上的细节：美国公司都具有较宽松的开发环境，对开发人员实施完全的弹性工作制，每年按业绩对开发人员进行几次评价，评价结果与收入挂钩，资深工程师享受经理待遇。

而之前的华为公司，工程师的发展主要是“升官”，即向管理岗位发展这个单一的发展通道。为此，华为从1997年起也开始了研发系统的任职资格体系评定，实现了对开发人员的工作牵引；在华为普遍开展的任职资格中，工程师具有更多的发展通道，对级别高的工程师工资也高于很多的研发经理。

去一次美国，大家可能只待了10天，但这10天的收获却让华为公司消化了不止一年。华为公司奖励给技术干部的美国考察，使他们在美国看到听到的蛛丝马迹，回国后立即变成华为公司要么是新产品领域的开展研究，要么是技术管理方面的变革。每一张机票都换回了沉甸甸的收获。

淘金美国

1998年，中研部总裁李一男给了刘平一个美差——派刘平去华为美国公司工作一段时间。这次去美国不是像以前那样走马观花，而是在美国待一段时间。带队的是郑宝用，他是作为华为美国公司的负责人而去的。同行的还有中研部基础研究部(芯片部门)的总监叶青、华为电气研发部的总监金海明和华为香港公司的总监莫军。

在去美国之前，任正非召见了郑宝用、叶青和刘平。在谈到美国之行时，任正非说：“我们以后要定期派中研部的总监到美国去。在那里也没有什么具体的任务，就是交一些朋友，开阔一下眼界。”任正非轻松的话却让大家觉得任务很重，其实刘平和叶青被选为第一批去美国工作的中研部总监也是有原因的，当时华为很想向美国学习的就是数据通信和芯片设计技术。但如何去做，这就不是老板能掐算得到的，老板只能给人才创造突破自己的环境和条件，接下去就需要人才自己去发掘了。任正非用人之策一向是宽松加信任，知道人才闲不住，送到美国去总会给公司刨些金子回来。

由于没有具体的任务，他们一开始在美国的工作比较清闲，一切由自己掌握，也正如任正非所说的“交一些朋友，开阔一下眼界”。刘平通过在美国工作的同学认识了一些在美国相关公司工作的工程师。另外他们还通过互联网在硅谷中国工程师协会、交通大学校友会等华人组织上发帖子，四处介绍华为公司，寻求可能的技术合作。

当时在美国，宽带接入ADSL(一种宽带技术，目前广泛应用于中国电信)正热门。刘平看了很多家开发宽带接入ADSL技术和芯片的公司，于是给中研部领导发的第一份报告就是关于宽带接入ADSL的。结果李一男给刘平回了一封邮件，用英文骂了一通，大意是说“你写的什么狗屁报告，公司的工程师对ADSL的了解比你多得多”等等。于是，刘平又把注意力放在数据通信的核心技术、内部高速总线、高速数据转发等技术上。

最后，刘平在数据通信技术方面的收获是找了一家做Crossbar芯片的公司合作，回国后在北研所成立了一个由朱天文负责的技术攻关小组，专门研究用Crossbar技术来实现高速内部总线，这个技术小组后来成为华为高端路由器NetEngine研发的核心(高端路由器是目前互联网上的骨干设备，全球只有思科，华为等少数几家公司才拥有相关技术)。

叶青也有收获，在美国买了一个芯片设计的数据库。刘平不懂芯片设计，还不知道那个数据库有什么用，不过后来听到李一男的表扬，“能买到这个数据库，你们去美国这趟就值了”，这才知道那个数据库对芯片设计很重要。

他们在美国参观了很多软件开发公司，印象最深的是美国公司宽松的开发环境和科学的开发管理流程。在很多软件开发公司，刘平看到上班时间还有人在打乒乓球，还有人在公司提供的热水池中泡着。他们公司的人解释说，软件开发是需要灵感的，开发工程师累了随时可以休息。而他们的开发管理流程全部自动化，从任务的下达，到开发的各个环节，包括写文档等都在网络上进行控制。这些参观对华为公司后来开启的研发改革很有触动，通过引入先进的项目管理工具，在他们回国不久，华为也实现了研发流程、研发工作在网络上进行管理。

像刘平等这样的技术骨干多次到美国、日本参加展览会，进行技术交流甚至工作一段时间，大大开阔了眼界。而刘平有一个同学在美国思科工作了十几年，是资深的高级工程师和项目经理，但他从来没有机会去参加技术展览会开阔眼界，只能埋头干活。华为对人才的培养是不遗余力的，这也是华为能快速赶超国内外同类企业的重要原因。

微软和思科成功在哪里

1998年从美国考察回国，颇有触动的郑宝用写了篇《企业创新旨在低成本高增值的客户服务》的文章，以下是该文中的重要思想和段落：

微软和思科公司看起来似乎是并没有什么专有技术的公司。微软不就是用C语言编写软件吗?思科公司的路由器也没有特别技术，其以太网协议源于Novell公司，TCP/IP、IPX协议不过十几本书，而且是公开发行的资料，其基础研究规模也不大。但为什么这些公司的经营如此成功?

朗讯的贝尔实验室为全人类做了巨大的贡献，今天我们享受的电子成果应该说是建立在马丁用蜡粘起来的晶体管的基础上的。然而，贝尔实验室的科学家们在为实验室的伟大科技成粟、为获诺贝尔奖而自豪的同时，他们也正在为董事会削减他们的基础研究资金而苦恼!

相比之下，思科，微软的员工则潇洒多了。原因何在?

仔细观察一下就能找到答案：客户承认的永远是你给他提供的服务价值。

比尔·盖茨如果在中国科学院工作也就是一位高水平的软件工程师，只该发人民币800元的工资而已。他今日的成功关键在于他采取拿来主义，善用外来技术以创新产品、创新需求、创新客户、创新市场的经营理念和作为。

他意识到软件可以卖钱，而且可以卖很多很多的钱；他和英特尔合作，让用户不得不不断购买他们的新版本；他看到了资信时代的特征，策划IE上网的浏览器免费捆绑到Windows操作系统；他又策划在中国广泛播种Word、VC、VB等软件，就是要等着明天丰硕的收获。这就是经营，这就是管理的神威。

同样，思科公司的技术可以暂时落后，哪一家小公司的新技术冒出来，便连人带技术一同并购，从而达到在产品上领先，对客户最有价值，从而得到市场的认可。

这其实是一种技术成果转化为产业的变革，而不同于纯粹意义上的技术革命。知识经济体现的是企业综合智力的竞争，这些综合智力包括管理、资本运作、经营、人力资源运作等因素，而技术仅是其中之一，而且技术也更易于被购买。因此企业经营应在管理基础上创新产品、创新需求、创新客户、创新市场。

没有管理基础上的创新，可能是泛滥的洪水，反而会造成危害；有了管理，创新就像长江水有了堤坝，才利于人类的灌溉和发电。

为什么很多富有创新能力的实验室不能创造出对人类最有价值的产品或其产品在市场上得不到很好的销售?

市场是商品的服务总价值的天平。试想，如果一个科学家的伟大发明不能为社会服务，那么除了孤芳自赏，实际上对社会是没有价值的。企业生存与发展的基础就是要能提供尽可能高的客户服务价值。

我们国家并不缺少人才，也不缺少技术，缺的就是高效管理与服务平台，推动技术转换成产业，转换成市场销售。

华为公司这么多年来就在建立这样一个平台，才使得管理不断进步，服务水平不断提高。客户只信一点，就是富有价值的服务。即使公司的交换机或其他通信产品再先进，如果不稳定，不能给客户带来显著的使用价值，那么我们的服务就是失败的。所以，研发体系从对科研成果负责转变到对产品负责，正是在努力提升公司的核心竞争力。

即使各种业务需求多变，未来五年的业务需求也都是现有技术能实现的，而认识和满足客户需求才是问题的根本。这说明，我们的创新不能一味地去追求技术的先进，而忽略客户的实际需求，忽略对客户的优质服务。

做企业，我们的专家不能因为太有技术水平，而使得我们的产品质量没有水平；我们不能承诺给客户开发出技术上最先进的产品，而客户用起来实际并不怎么有价值。什么是真正的创新?客户价值观是根本的评价标准。不能向社会、向客户提供高的价值服务，不论你技术水平多高、多先进，放在口袋里，对人类是没有贡献的，对公司也是没有贡献的。

创新必须以提升企业核心竞争力为中心。什么叫核心竞争力呢?归根到底就是企业以最低成本向客户提供高价值服务的能力。企业只有不断为客户提供这种低成本、高增值的服务，才能立于不败之地。企业核心竞争力主要表现在两个方面：一是对内高效管理，一是对外高效服务。

相比很多科研院所搞科研，华为搞科研的“有效性”无疑要强很多。很多科研院所长期以来形成了“样机”研发，即只能做出某项技术的样机，而无法形成规模商业化。郑宝用通过在美国的实际考察总结出的关于“微软与思科成功在哪里”的反思，回答了科研的“有效性”应围绕给客户带来价值，应着眼于低成本地向客户提供高价值的服务，而这正是华为研发有别于“样机”研发的核心点。

像郑宝用这样杰出的研发人才在美国看到了什么?他看到了实验室里的技术和市场上的产业之间的巨大差距，他懂得了研发创新的根本立足点在于为客户创造价值。

研发理念的提升是华为派人才出去淘回的“真金”，去美国的研发骨干们看到了业界领先的产品、领先的管理思想、领先的研发理念，他们把这—切装在脑子里带回了华为。在他们的努力下，华为也实现了他们在美国看到的那一切，事实上，华为很快就超越了多数他们曾学习的美国企业。多值！

在美国，令这些技术骨干们印象最深刻的应该是美国企业先进的管理水平，而这也促使华为成为国内最早开始引入美国技术管理流程的公司。

第11章 研发不是赌博

华为的早期研发也赌博过，也曾依赖于个别大厨师式的人才，依赖于个别产品。但是华为从坚持创新实践中一步步走出了“研发是赌博”的怪圈，通过系列化的流程和体系保障了产品研发的成功不再依赖于某个天才、某个产品，让成功成为必然。华为是如何做到的?

“如何做科研”本身就是一门学问

科研对于很多中小企业来说是一种赌博行为，甚至早期的华为也在研发上赌博。

任正非曾经说过：科研是赌博!不敢干就注定要失败!干事情就必须赌博，要有胆量!不去干、不敢干就会落后！华为早期研发为了快速赶超国际一流的研发水平，采取了多种“急功近利”的做法，有的今天还在被已成为国际一流的华为所采用，有的已经摒弃或重新改造，但是华为当年采用的方法无疑是有效的。

像华为所从事的通信高科技行业，产品日新月异，华为的竞争对手从一开始就是国外的巨头公司，以数百倍于华为的经费和人员进行新产品的研发。华为不进则退：而退，给企业带来的风险反而会更大。

通信领域的产品技术方向是一个近乎“赌”的事情，由于研发周期长、投入大，竞争对手少但强大，门槛高，因此押宝一项技术押“对”了，即刻大发。有时跟技术先进性有关，如华为押对了C&C08万门机，一举成为国内最领先的通信厂商，有时跟技术先进性无关，如PHS小灵通，UT斯达康押对了，立即从一家默默无闻的小公司上升为美国股市上亚洲利润最高、最具竞争力的企业。早期的华为研发1993—1997年间虽然抓住了C&C08交换机，智能网，传输，接入网几个大机会，通过重点投入取得了丰厚的回报，但是每年失败的技术投入也有好几千万，可以说是成功有一半，失败或暂时失败也有一半。

当然，在华为研发的字典里，“失败”并不意味着没有市场，产品夭折，而更多的情况是华为为该技术持续投入了一两年时间、上千万或上亿的资金，原来预期获得每年销售10个亿的产值，但最终在市场上的表现远差于预期，产品长期处于亏损或不盈利的状态。

科研毕竟不是赌博，科研的技术管理本身就是一套科学。华为研发从几个人的散兵游勇开始，在发展队伍、扩展产品的同时总结研发技术管理的经验，同时参照国际公司的规范化管理，逐步形成了一整套科学的研发管理体系和方法，使产品创新，技术创造不再是一项赌博，而是一件企业控制中的事情。

研发体系的“三驾马车·

有一家在电子行业里经营了20年的上市公司，研发部有600人，最多时曾有1000人．该公司研发郎有硬件部，软件部，测试部、项日部，测试部是几个初中毕业的小姑娘在不停地打电话测试手机功能，项目部也是几个刚毕业没多长时间的年轻人，结果项目出问题不知道找谁来承担责任。年轻的项目经理已经“很忙”，经常还因为协调不动硬件部，软件部而眼泪汪汪。

硬件部、软件部工程师天天都在加班开发新产品，而为什么做这个新产品，并没有经过仔细论证。产品问题不断，更要命的是等推出来时市场时机已过，大家白忙活一场。研发部下一步如何发展，没有人知道，“看市场和项目情况吧”。研发部总监天天在会上总结：“研发已经做得很好了，就是在市场上卖不出去。”市场部总监的总结却是：“市场形势一片大好，就是研发做不出来。”这种案例，应该是大家经常会遇到的。究其原因，可能会比较多，但其中一个重要方面，就是不具备完整的研发体系，缺乏正确的研发流程，在研发的技术管理方面更是一片空白。

华为公司1996年之后体系化的研发分三大部门：

(1)产品战略研究规划办公室，由郑宝用任总裁，负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，目标是回答“做什么产品”，以避免“做错产品”。

(2)中央研究部，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标。1996—1999年该部门都由李一男负责，目标是“做出产品”，以避免出现无法向市场按时交付产品的情况。

(3)中试部，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺、产品从研发转生产前的成熟度研究。华为的几任副总裁均负责过中试部，目标是“做好产品”，发现产品可能的质量问题并在研发早期加以解决。

三大系统是平行的，技术人才都分布在这三个部门，共同构筑了早期华为的研发体系。

战略规划办主抓的是预研立项，主要是瞄准世界一流水平。通过考察，征求顾问来评估其创造性、突破性，在人员工作经验和能力上要求较高，主要考核思想，在经费上卡得比较松。这一项大概占总科研费用的30%，属于规划层。

中研部是项目研制，对时间、质量、经费等卡得比较紧，是落实实现“打仗”的过程，属于管理层。

中试部则是控制质量、成熟度，属于控制层。

任正非对战略规划办、中研部、中试部的相互配合做了精辟的阐述：逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格跟踪用户服务，用一两年时间观察产品的质量与技术状况，完善新产品。

华为在研发体系技术管理平台的建设上，重点发展了预研体系、产品规划体系、对外合作体系、研发项目管理体系、研发人员的薪酬管理体系、研发人员的职业晋升体系等。

华为创建于科技个体户泛滥的时代，在深圳三两个人就可以成立一个研发公司或小作坊，以快速模仿起家，产品的质量和创新根本无从谈起。而华为的研发体系建设就是要打破这种小作坊的做法，建立一个集体奋斗的科研组织平台。现代科学技术的发展越来越复杂、变化越来越快，高科技产业稍有不慎就会落在后面，以至消亡。发达国家是几千人、几万人同做一个软件，华为起点本来就低，再进行商业个体户般的行为，必定失败。如此形势下，集体奋斗的阻力可以想象，其间纷纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。但华为坚定不移的钉子精神、压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过了起步的艰难。

预研体系：研发的“千里眼”

知道下一步做什么技术能赚钱，无疑是至关重要的，因为资源是有限的，研发经费必须花在刀刃上才有意义，而“做什么”的方向对了，离成功也就近了一半。

1997年年初，华为在珠海召开战略规划委员会，会议上明确了战略规划的核心是抓住机会，每年要拨出一定数量的科研经费，用于战略性预研；区分了规划办与总体办的职责：规定了重大项目的审议流程。任正非对预研做了明确的阐述：在混沌中寻找战略方向，抓住战略机会，迅速转向预研的立项。

1998年下半年，华为成立了预研部，开始系统性地对具有前瞻性的产品及技术进行研发。同时建立起层层的预研体系，除了中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有各自的预研部，如无线业务部有无线的预研部，传输业务部有传输的预研部等。

相对于中央硬件部、中央软件部和产品线技术平台部门，预研部负责更新、更难的核心技术及具有前瞻性的产品研发，如3G、NGN、高速路由器(NE80)、高速光传输(10G、40G、DWDM)、高速背板总线等。华为规定，预研经费要占研发总经费的10%，相应地，人员也占到研发总人数的10%，同时预研人员的水平一般要求更高。

从1995年开始，华为中研部花在预研方面的各种经费就每年不低于2 0007万元，除建立起层层的预研组织保障外，还建立起严格的预研管理流程和制度。预研部的研发人员广泛参与国际论坛和相关的技术协会、标准组织，捕捉竞争对手以及潜在竞争对手最新的技术情报，参与国内标准的编写和确立，直接参与到技术的源头、标准工作中去。

1993年华为研发C&C08、GSM等都是通过学习技术标准，跟在国外公司后面做，研发人员天天愁的是如何符合别家的技术规范。预研部主动出击参与到技术的源头，这使华为的技术研发变过去的被动到之后的主动，让别人来符合华为参与的规范，使华为的研发具有较高的层次，避免了早期曾出现的产品研发出来了才发现不符合国际或国内规范的现象，极大地降低了产品研发的技术风险。除了深圳的各级预研部外，华为还在北京研究所、上海研究所以及美国研究所建立起全国乃至全球的预研部，令华为的预研工作无处不在、无孔不入。

很多中小企业，甚至上市公司，都还没有面向中长期技术跟踪的组织，新产品的研发、企业核心技术的积累迟迟建立不起来，因此新产品的立项主要靠老大拍脑袋，拍对了大发一笔，拍错了公司走向衰落。有的企业刚投入一笔钱，把MP3搞出来了却发现MP3已经过时，技术已进入了MP4时代，MP3的投入只好付之东流。还有很多企业只知道3个月内的研发目标，但不知道3个月后做什么，研发团队做产品充满了盲目性和偶然性。

建立起强大的预研体系的华为对新技术的应用和创新则源源不断，犹如长了一双千里眼，例如业界3G还未商业化时，华为已经开始预研4G、5G了。华为的预研，可以视为华为在内部做风险投资，预研工作已经将该项技术所涉及的核心技术，合作方、未来的发展前景做了透彻分析。成熟的预研结果再输出到总体办做产品和组织的规划，之后再划分到一个业务部或新成立业务部，做产品的立项。这种使新技术的预研流程化的做法，使新产品的成功率大为提高。

从1998年开始预研部做了近百个预研项目，直到2009年华为公司中研部80%以上的人员在做预研部输出的项目。预研工作搞得好不好，是很难评价的。于是预研部的口号就是，预研成果转化率要保持在70%—80%(按投入计算)——太低了不行，说明你离市场太远，太高了也不行，说明预研工作太保守，容易漏掉可能有市场的产品方向。

中试部：成熟产品的摇篮

在华为成立中试部以前，研发人员把产品研发出来之后，自己测试一下以为没有问题，就匆忙交给生产部门，以为完事大吉，然后自己去做新产品的研发去了。结果到了批量生产阶段，各种问题都冒了出来：生产过程中的直通率低，废品率高，生产过程中因为一个个小问题出现批量事故：批量生产时出现诸多质量问题，不明原因：发货清单不全，出货前才发现有了这个少了那个，不能构成整个系统：出货前才发现产品安装有问题……在市场发货的压力下，研发人员到生产线上紧急解决问题，把发货前的生产线当成了解决问题的实验室：公司甚至花几倍的高价紧急采购在发货前才发现缺少的一根线。

1995年，华为的中试部与中研部同时成立，中试部成为华为研发体系的重要一环，其使命是加快实现产品研发成果的成熟化。中试部一开始有30人左右，下设试制部和测试中心。试制部负责进行产品试制，培养人员，并着手解决最紧迫的产品质量问题，深化对中试工作的认识。测试中心包括硬件测试部、软件测试部、测试实验室。

始终把产品品质摆在第一位的华为，在中试部与中研部的人员配比上采取了倒挂的思路。中研部号称研发工厂，有大量的本科生做研发；而中试部是产品品质的堤坝，大量采用博士生，应该是华为研发系统博士生最多的部门。华为的常务副总裁郑树生、洪天峰都有担任过中试部负责人的经历。

中试部成立之后，显著改善了华为的产品质量，到1996年华为中试部人员扩充到约300人，跟研发人员大致是1：2的配比，即每两位研发人员就有一位中试部人员。1996年之后，华为中试部又增设了：工艺实验中心、装备研发中心，物料品质测试中心、BOM中心和技术文件中心。

工艺试验中心主要负责新产品工艺设计，提高批量生产时的生产效率，降低生产过程中的成本。装备研发中心主要负责生产过程中所需的测试装备、夹具等，以及生产线的研制、引进及集成。

物料品质测试中心主要为批量生产的物料质量提供技术支撑。以往中研部研发人员在采用物料时总是欠考虑，不管什么物料抓住就用，用了之后在批量生产时才发现不好采购或者批量测试不过关，长时间使用抗老化性能指标不行，等等。而这时要换物料，意味着前期的采购全部报废，而且使产品的交期无限拉长；有的物料一时还无法更换，更换需要更改设计，那又要全部重新再来，甚至有的产品在发货时被迫挂了一颗电阻或电容，以做应急，等等。物料品质中心的成立，改变了研发用料的随意性，未经物料品质测试中心测试通过的物料，不可以在设计中选用，这使得研发设计的成熟度大为提升。

BOM中心和技术文件中心，BOM是公司采购的物料清单，上面有所需要元器件的名称、规格、个数、厂家等信息，是采购和生产的依据，也是销售报价的依据。BOM不定则采购成本不定，成本无法准确核算，因此连给客户的报价都无法准确做出。包括BOM文件在内的技术文件用于指导生产线的工人和工程师批量生产。以往这类重要的资料都由研发部负责出，结果是一个版本接一个版本，今天采购部还没有按BOM采购完物料，马上又接到研发部通知要修改BOM了，原因是增加了一个元件，或者更改了一个元件，从而导致整个公司采购部、定价中心、生产部都跟着手忙脚乱地瞎忙。后来中试部成立BOM中心和技术文件中心，由专门的部门和人员进行发布前的审核，减少了出现错误的可能性，通过BOM中心对研发人员的反复追问发现了不少潜在问题。此外，BOM中心也制定了对研发人员随意更改BOM、对待BOM态度不认真等行为的奖惩制度，提升了对BOM和技术文件的管理水平。

研发人员一开始对中试部存在抵触心理，觉得是给自己的研发工作上了枷锁，影响了工作效率。但经过中试部的运作后，及任正非在公司内部多次肯定中试部的工作，研发人员也发现整体产品研发效率有所提升，中试部也因此很快融入了华为研发工作和流程，成为不可或缺的重要环节。

中试部不像中研部那样身处研发一线，可以宣布“我们做出了一款新产品”那么激动人心，其任务是优化、稳定新产品，是通过反反复复的测试、优化工作为新产品盖上一个品质的印章，“这款产品可以生产了”：不可能轰轰烈烈，而只能是默默无闻。中试部的工程师们耐着寂寞，就每一根电源线、每一根地线、每一根信号线走法合不合理，单板在不同环境下稳定性是否下降等问题进行仔细推敲。中试之后就是大批量生产，然后就要送达用户手中，因而中试部工程师每时每刻都承受着压力，需要保持高度的责任心。华为中试郎的工程师们提出了“要坐十年冷板凳”的口号，他们是华为产品品质的“堤坝”。

“搭积木”快速组装新产品

“市场很好，就是研发做不出来”，如何才能又快又好地进行研发，是每个公司都面临的难题。通信市场瞬息万变，新产品如果能提前一年甚至两年早于竞争对手推向市场，就意味着销售利润的巨大增长。而如果晚于竞争对手甚至只有半年的时间，价格的竞争就可能到了“刺刀见红”的境地。错过了价格的黄金期，只有靠低价去竞争，所以说产品和技术每晚一步，就意味着巨大的失败和压力。

为此，华为公司采取了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个。第一个技术平台是C&C08交换机。1994年华为成功研发出C&C08万门机，李一男曾采用光接口来连接每个交换模块，后来经多个开局的成功实践证明，这样做不仅速度快，而且稳定。而此时，市场上由于大量数字程控交换机的开局，电信局在各个交换机局之间的传输通道远远跟不上需要，于是出现了传输设备的建设热潮。

华为迅速将在C&C08交换机上的光接口立项为传输项目，并组织专门的队伍在C&C08交换机的平台基础上做改进，从原交换机的队伍里输出一部分人员到传输项目组，又通过外聘、挖角的方式，找到一些光传输领域的专家。华为于1995年成功开局的传输产品，足足提前了竞争对手一年以上，1996年就实现了1个亿的销售额，1997年实现了10个亿的销售额。

国外同样做传输产品的公司研发就至少需要3年的时间，而在传输项目初始的华为研发人员连传输是什么都不知道，却能在一年的时间内研发成功，全归功于华为能在C&C08交换机平台上快速地改造技术。

华为的智能平台也是华为基于C&C08交换机平台快速研发出的另一个拳头产品。智能平台的基本技术原理，是用户需要各种特殊的业务，如寻呼机业务、114查询电话号码业务等，在电信局则需要对此类业务对号码进行分类后，转入特殊处理的技术平台上专门处理。华为抓住这个市场机会点，迅速将C&C08交换机“改装”成只提供中继线和汇接功能的C&C08排队机推向市场，一举打入上海、联通寻呼机市场，几个月的时间就实现了盈利。之后，华为捕捉到电信市场上对“200”号长途电话卡有需求，又在C&C08排队机后面接上服务器，通过服务器插入语音卡的方式提供特殊的语音服务，于是又出现一个新产品——C&C08智能平台。1995年5月，华为的200号智能平台服务于广西电信六市，而智能平台的研发周期也只有几个月而已。

几个月的时间就可以推出一款有竞争力的新产品，成功占领市场，如果没有C&C08技术平台战术，根本就是无法想象的。继C&C08交换机研发平台在华为内部研发系统的推广使用，华为的SDH光接口、传输技术也成为了新的模块化的平台，C&C08交换机平台加上SDH光传输的平台又促成了华为接入网产品的巨大成功。华为的接入网产品是通信史上堪称典型的产品，华为抓住了接入网发展的有利时机，在C&C08交换机、SDH传输平台的基础上，几个月的时间就研发出接入网的远端接入单元和汇接设备。

之后，华为在数据通信产品线上的A8010接入服务器、移动的无线交换机上再次上演基于C&C08交换机平台进行快速扩展业务和功能的好戏。其中A8010产品也是基于C&C08交换机技术平台的基础上，在几个月的时间内火速向市场推出的产品，产品一经推出市场占有率一度高达80%，令华为公司第一次喝到了中国互联网设备的“头啖汤”。

华为的研发形成了一种“搭积木”的做法，将华为内部的技术平台进行组合、改装，结合市场热点形成新的产品。这一方面提高了新产品研发过程中的速度，另一方面已得到成熟应用的C&C08等技术平台降低了新产品研发的风险。更重要的是华为有几百位持续不断地维护和优化技术平台的工程师，公用的技术平台升级了，新产品也就跟着上了台阶，降低了新产品升级改造的费用，也增强了新产品在市场上的竞争力。

后来，华为的一些新产品研发干脆把实验室搬到了C&C08交换机平台、光传输的平台实验室里，以便于更快地学习和掌握平台的技术，加强与平台工程师的交流。如宽带产品ATM机的光接口开发就是在传输的实验室完成的，是ATM机项目组的人和传输项目组的人员一同切磋、思想交汇的结果。后来ATM产品一经推出，使华为在全球技术领先度又上了一个台阶。

中研部还形成了专门技术平台的研发部门如中央硬件部、中央软件部，负责内部技术平台的研发(在IT业内也可以称为中间件的研发)，为各产品研发(在IT业内也可称为面向用户需求的应用技术的研发)提供技术支撑，如网络处理器的应用模块、网管的基础架构等，使各产品研发能在稳定的平台上快速推出。

华为努力发展各种具备核心技术点的技术平台，并通过技术平台面向不同产品需求进行技术的嫁接，快速培育出不同的新品种是华为研发又快又好的原因。

对外合作：技术拿来主义

为进一步加强技术引进，中研部还专门成立了对外合作部，而且对外合作部随着中研部对“技术拿来主义”(该词源自任正非的一次讲话，号召研发工程师要勇于借鉴别人的科研成果)的重视，在中研部的地位越来越高。

华为研发的一个宗旨是合作，与国内外合作伙伴开展合作研发，站在巨 人的肩膀上，通过引进、消化、吸收的方法，进行再创新和集成创新，发展自主的专利技术体系。华为很重视与国内的大学和科研机构开展合作研究，有的是通过建立联合实验室的方式，有的是通过购买技术的方式，为华为获得了不少创新的产品技术。华为的窄带CDMA技术、SDH光网络技术、智能网技术等都得益于清华大学、北京大学、中科大、北邮、电子科技大学等高校的合作。刘启武成为第一任对外合作部部长时，走遍了全国主要高校，跟很多校长建立了合作关系，花大量精力挖掘了不少项目。但后来华为的技术开发远远领先于各高校，到2000年刘平任对外合作部部长的时候，再次走访了所有合作的高校，想找一些华为没有涉足的新技术，结果一无所获。这时华为和高校的合作仅仅是人才培养了。

1997年，华为与美国德州仪器的数字信号处理联合实验室成立，德州仪器和华为通过联合实验室的建设和运作，联合开发研究相关通信产品的数字信号处理(DSP)硬件与软件，提高华为公司开发工程师对数字信号处理芯片的开发应用能力，快速催生了华为在多媒体领域里的新技术应用。华为公司通过与德州仪器的合作，对内将中研部与DSP有关的科研力量组织起来，成立又一重要的技术平台部门——信号与信息处理研究中心，内部承相与DSP有关的硬件开发、DSP算法研究与DSP算法实现工作，实现技术快速突破和技术平台化：再由信号与信息处理中心向中研其他部门如多媒体部、交换业务部、无线部、智能交换部等输出相关技术。

2000年4月，美国英特尔公司与华为公司签订了一份合作备忘录。该备忘录主要涉及开发、合作和技术资源共享三大关键领域，旨在通过双方共同努力促进中国开发基于英特尔1X架构的通信解决方案。根据合作备忘录，双方将侧重在相关领域进行共同参考设计，并在深圳华为基地建立一个联合开发中心以全力支持IX架构的重要设计方案。除德州仪器、英特尔等公司以外，华为还与摩托罗拉、Agere、Altera、太阳微系统、微软、NEC等世界一流企业建立了类似的联合实验室。在CDMA和3G领域，华为通过与高通的合作，购买高通的协议专利，实现了技术的快速突破。

为了使中研部上上下下对合作高度重视，中研部还利用各种手段进行宣传：合作是所有企业生存的一种方式，华为一定要扭转忽视合作的态度，在观念上、组织上、技术操作上、管理上对合作有一个较大的转变，把对外合作工作切实地开展起来。

2001年，华为中研部将合作研发的比例从2000年只占研发总经费的3%逐步提高到每年占20%，并让每个业务部负责人立下合作项目与经费预算的军令状，并提出了对合作部的更高要求，要像华为公司内部的风险投资机构一样去运作。为此，研发部各业务部的负责人几乎人手一本学习思科手册，学习思科合作部门的运作。华为合作部的结构也从当初中研部只有一个合作部几个人发展到每个业务部都有自己的合作部，整个中研部合作部的人员也达到几十人的编制，形成层层合作的机制。对外合作部专家的人才越来越高，汇集了技术、财务、决策、计划等各方面的专家。

2000年全球IT泡沫的破裂给华为带来了购买技术的条件，华为在长途密集波分复用设备方面找到了一家美国的公司，该公司在此项技术上的累计投入已经超过了7 000万美元，其技术主要应用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要。华为经分析后认为其产品和技术具有很高的市场价值，最后决定购买，并在美国硅谷成立了长途光传送研究机构。经过技术转移和二次研发，以及必要的法律手续，在短短的9个月时间内华为就完成了集成研发，成功推出新的关键技术的产品，实现了大容量、长距离(4600公里)无电中继的光传输，该产品后来为华为每年创造几十亿的销售收入。

“新开发量高子30%不叫创新，叫浪费”

任正非曾在中研部掀起了“创业与创新的大讨论”，并提出“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”，号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外部进行合作或购买。

曾经有一位研发公司总裁感慨，华为公司的100位研发人员可以创造16个亿的产值，而在他们公司100位研发人员一年可能创造不到1个亿的产值!人员的技术水平差距并没这么大，很多工程师还是同一个学校的同门师兄弟，但结果为什么会差这么远?甚至还想千方百计地四处挖角，挖像华为工程师一样的高手。不客气地说，不是他们工程师的水平差，而是他们公司研发管理的水平与华为公司相差太远。

任正非的这句话应该可以解他之惑：我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的技术，利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。华为虽然没有采用思科式的大规模收购来实现快速的产品线扩张，但在自主研发管理中强调的是“拿来主义”!

任正非曾一度对研发的创新和拿来主义定基调，并围绕此讲话展开了中研部全体人员的关于什么是研发创新的大讨论。任正非点醒喜欢自己在实验室里搞来搞去的年轻工程师，要善于“拿来”，这个拿来包括两个方面，一是向公司内的“拿来”，二是公司外的“拿来”。任正非再次强调，从公司的使命来看，我们是在做产品，完全创造性的东西在目前阶段没有可能和必要存在。

1996年10月，任正非询问传输业务部的负责人黄耀旭：传输SDH产品中有多少东西是自己开发的?黄耀旭说，关键技术除了芯片和操作系统之外都是自己开发的。任正非当时给予了非常严厉的批评，指出这是一种自耕农行为，百分之百的完全自己开发就是百分之百的“土农民”!

工程师思想意识里仍根深蒂固地以为自己做得越多越好，恨不得要把相关技术在项目组里一口气全部做完。后来黄耀旭他们渐渐地意识到，以前去“拿来”的时候觉得不太好意思，现在该拿的不去拿觉得很可耻，当然该送出去的不送出去也同样可耻：要主动地走出去借鉴，“拿来”是一种理直气壮的行为。资源共享在中研部已经从一种自发行为变成了自觉行为。

在开发传输SDH产品中传输部遇到一些编解码错误的问题时，他们向公司内部和公司以外同行业专家做了大量咨询，还聘请了公司外同行业的专家一同攻关。由于问题出在一些低级错误上，传输部虽然没有从咨询的过程中找到解决问题的方法，但大大加强了解决问题的信心。而且传输业务部在公司内部的多方求教，也增进了与其他部门的交流。困难时刻很多人愿意伸手相助，也减少了在困难中徘徊的时间，减少了不必要的人力、物力资源投入。

智能业务部的欧阳剑鸿了解到某个软件的特性，自己花了1 000元购买回来用在产品里，结果项目开发干得很干脆、很漂亮。中研部的主要领导，甚至包括任正非都在全公司进行了表扬和奖励，好像他做了一个天大的技术发明，表彰的原因是他的这种行为体现了“一种境界很高的自觉地进行资源共享的意识”。

华为中研部在研发队伍里广泛宣传如下思想：要反对盲目的创新，经过理性选择的借鉴、仿造、拼装都是创新；技术进步与市场变化都很快，产品技术就像资本等其他资源一样，是可以开发或获取、组装的，中研部可以通过公司内部的研发活动得到发展，也可以用各种不同的方式(如协作、合作、交流、购买，以及分析有许可证的技术、专利等)获取。

通过这些讨论和典型案例的宣传，华为中研部拓展了资源共享的新形式，认为不仅要充分共享公司的资源，还要共享公司外部的资源，包括竞争对手那里都有大量可以学习的东西。

中研部的资源共享及合理利用还包括很多方面的内容，如除了产品和技术成果以外，还有对开发经验，攻关经验、维护经验，管理经验、失败教训的总结和利用，以及对技术专家，中试专家、维护专家和营销专家的共享。

当然，要想破除知识分子普遍存在的“闷着头搞创造”、“凡事是自己做出来的最好”等传统思维非一日之功。中研部除了开展多方的讨论、正面的案例宣传之外，也在组织形式及工作流程上加强了保障，让“技术拿来主义”从形式要求走向实质监控，从定性分析逐步走向定量分析。通过加强总体力、总体组及跨部门的集成产品研发的产品经理相结合的技术管理结构，实现了对核心技术，关键技术，成熟技术及合作技术等使用情况的统计和量化分析。同时，资源部门如计划处等在保证资源的及时供给的同时，对资源配置的合理性和使用效率，也通过建立资源评估方法和制度化的资源使用状况调查等手段，提高资源使用效率，使资源的配置合理化；通过技术装备和技术工具的加强及人员质量意识的提高，让产品在实验室成熟的比例上升。

1997年，中研部成立专业技术协会，要求专业技术协会组织的活动，每个项目的负责人和技术骨干都要积极参与，从而加强技术交流、联系和沟通，共享公司的技术资源，充分利用公司的技术平台。协会明确了组织和机制后，进行集中统一的协调，通过轻松、形式多样的活动促进项目间的合作与交流，破除大家“自管自己的那亩田”的意识和行为，从而保证中研部软硬件资源的共享，重视技术积累和新技术的跟踪，强化市场意识，进入高效、高投入高产出的良性循环体系中。同时，协会也明确规定，协会的技术交流、技术积累和新技术跟踪活动，是工程师与项日管理人员日常工作的——部分，是其技术职责的—部分。这些轻松的形式实际上载负着华为的一个严肃的命题：沟通与共享。

华为中研部还创造了-一种新的员工轮训机制，如无线的新员工除了进行公司级的培训，本部门级的培训外，还到其他业务部进行相关知识的学习。1999年刚入无线GSM项目组的刘传刚等四人就被派去交换机业务部学习SPM技术(应用于C&C08 128交换机上的一项业务管理技术)。一开始新员工们很担心这种跨部门的学习交流，双方部门会协调不好，令自己陷入两不管的境地。但是没想到，交换业务部SPM的领导对此次无线业务部员工的学习给予了高度的重视，提前制定了详细的学习和工作计划，一切都进行得迅速而井井有条。随后，针对每个人的主要技术方向和特长，SPM部门的领导王建华还精心地为四位新员工一一指定了思想导师，导师们都是SPM部门在各自研究领域的技术尖子和带头人。这种知识共享机制以最快的速度造就了一批掌握先进技术的员工，对于员工自身的发展，具有极其重要的意义。

这批“火种”回到GSM无线部门后，将在交换业务部学习的最新的SPM技术迅速应用到无线业务部的产品上去，在最短的时间内实现了GSM现有产品、技术和交换领域的SPM最新技术的融合，打了竞争对手一个时间差，极大地提高了华为GSM产品在市场上的竞争力。

第12章 赢在管理

很多公司都很重视研发工作，但对研发管理却缺少经验，团队和个人都是在跟着感觉跟着经验走，这样公司的研发部往往面临发展不起来、很难形成竞争优势等问题，月能长期处于研发小作坊阶段。华为的中研部，并没有出现“一做大就散”的现象，而是通过管理整个研发团队的行为规范，形成自身产品的差异化竞争优势。华为是如何有效开展对研发团队管理的?

“软”实力成就差异化竞争优势

19%年4月，李鹏总理视察华为时曾对华为的研发模式做了精辟的总结：

(1)拥有自己的知识产权。

(2)拥有芯片的软件设计技术。

(3)拥有进一步降低成本，加大集成度的研发能力；

(4)市场销售走联合的道路。

(5)市场和生产扩大后形成足够的资金再开发其他新产品。

李鹏总理最后总结说：“你们的优势在软件，过去我们只考虑硬件，但连很多外国人都说中国的优势在软件，我认为你们公司证明了这一点。”从某种意义上说，华为从1993年起就已成为中国最大的软件公司，并且在2002年之后开始的国内软件公司排行榜中一直高居榜首。

华为的软件分成三个层面、两个方面。三个层面，一是芯片层面，主要是协议、算法等，二是中间件层面，华为的交换机等产品的软件操作系统是自己编写的，自1993年起就已用C语言编写自己的操作系统；三是功能应用层面，如1SDN、来电显示、话务台、电话呼叫转移等功能。两个方面，一方面是话务统计、计费、网管等给电信运营商运营维护采用的；另一方面是智能网，通过在交换机外挂服务器，在服务器上按国际标准的智能网规范生成新的业务软件流程。

华为的C&C08交换机之所以能击败竞争对手，主要是因为华为的交换机软件从操作系统到功能应用，全部是自己研发的。华为可以根据市场的需求，快速实现很多差异化的新功能，如ISND、来电显示等，就是华为交换机能进入全国市场所向无敌的重要原因。网上的国外交换机机型都没有此功能，如果国外交换机要提供此功能，需要在国外研发，可能的周期至少有1—2年的时间。而华为的交换机正是利用这宝贵的1—2年的时间差，采用“新市话”(可以向普通用户提供来电显示、ISDN等新功能)，倡导“叠加网”(即在原有国外机型为主的网络上，单独建设一张由C&C08交换机构筑的新网络，向用户提供新功能)，而进入了广东、北京等全国市场。

当1—2年后国外的交换机也具有了“新市话”功能，华为的交换机再次通过个性化的新功能引入(如接入网的无线接入、会议视频、校园卡、Centrex虚拟小总机、行业解决方案等)引领电信网络升级为“商业网”，即面向商业写字楼用户的新业务功能，电信局可以借这些新功能将原单位用户的小总机淘汰掉。华为一直在通过软件业务功能的升级拉动华为公司在中国电信市场的发展。

电信分家成中国移动、中国联通、中国电信和网通后，华为第一时间提出了“关口局” (关口局是位于运营商网络的边缘，用于不同运营商之间的通信，如中国电信与中国移动之间的通信)的概念，在各运营商侧单独建设—张关口局的网络，，单独做运营商的结算。华为研发部在三个月的时间内就完成了关口局计费和话务统计等新功能的研发，受到了运营商的好评，打得国外厂商毫无防备，在关口局的建设中华为拿下了大部分的份额。而且每个运营商都需要自己建设一套全国的关口局用于结算，四个运营商就是四套，关口局的采购和建设时期只有短短的半年时间，华为通过快速响应的软件研发能力大获全胜。

为了攻克香港市场，华为在原有交换机的“商业网”的功能上，还在几个月的时间研发出了香港版本，并能在香港版本中提供香港运营商要求的全部新功能包括移机不改号(香港当时有四个运营商，作为新运营商的和记电讯希望通过让用户转网到和记电讯时仍然能保留原电话号码，以实现对用户具有最大的吸引力)，这是国外机型要开发两年才能提供的功能，而华为研发在几个月就快速实现了。华为的软件研发之所以能快速响应，与华为具备全自主知识产权的交换机操作系统中间件、功能业务分不开，这样华为在新功能的捉供上不受任何技术限制。

而许多公司在软件技术上没有自己的操作系统，在研发新功能时要受到所购买的操作系统是否支持的限制；有的公司的软件研发构筑在别人提供的接口上，软件功能都已经由芯片限制住了，自己只能通过修改个别参数来做有限的调整，或者顶多改一改用户界面，而无法提供新功能。华为的软件开发已经到了无技术屏障的地步，可以山华为研发“捏泥人”的地步，根据客户需要“想怎么捏就怎么捏”。

华为的软件一般是同硬件一起销售，而华为智能网的软件则主要是单独销售，一般一套智能网上千万元，有的甚至上亿元。华为公司智能网产品于1997年就实现了按软件许可收费，也是国内最早成功实现按软件许可收费的软件产品。

软件开发如何又快又好

为加强华为的软件开发能力，华为公司在1995年就开始在研发系统掀起向世界最优秀的软件公司——微软公司学习的热潮，并对比总结出几点微软做得奸、而华为当时尚欠缺的地方，如系统设计、软件成熟度不高(即功能虽然开发出来，但问题可能很多)等方面。

1996年华为中研部为了加强软件成熟度，专门引入了系统设计师，并按照软件的系统设计理论成立了中研部的测试部。1998年测试部发展成为中研部一个大部门，拥有300多位测试工程师，大致每两位开发工程师拥有一位测试工程师。华为中研部的测试部与许多公司的测试部完全不同，许多公司的测试部只是一堆小姑娘打打电话看看功能能否实现，而华为中研部的测试部对工程师的要求远高于一般的开发工程师。测试部要跟踪全球最新的软

件测试方法、测试的技术手段，还要对软件程度实现从系统级到模块级的自动测试。

中研部的测试部实现了和软件开发的同步工作，在一个新的软件项目立项时，测试部就开始做软件的可靠性评估以及测试模块的设计工作。在软件功能研发之时，测试部也开始根据同一份功能设计开始了测试软件的编写，这样，当软件功能的研发接近完成之时，测试部可以开始对这些功能和软件代码进行自动测试，测试的各种分支情况可以达到上万种，把可能的问题点消灭在开发的过程中。最后，测试部通过仿真以及现实的实验室环境再做系统级的软功能及兼容性测试，以确保对硬件及系统的支持。

比如有一座山，山上并没有路供游人行走，所以有人顺溪涧逆流而上，有人沿峭壁苦苦攀缘，这样既慢，还易出事故。如果修一条尽量方便游人行走的大道，就会又快又安全。以前华为公司的软件开发人员习惯了“走小路”，为了赶进度有很多不规范的行为，写软件如写“天书”，让其他的工程师无法配合工作，除了他自己没有人能看懂他写的软件。结果表面上赶了进度，事实上在后续的产品上却问题不断，于是工程师又忙于解决问题，最终结果不好，而且总体进度也没有快多少。

为进一步加强软件研发的水平，华为从1998年就开始了对国际软件开发的标准CMM(软件能力成熟度模型)的学习和认证工作，旨在为软件产品开发套上成熟的模型，研发部负责人洪天峰亲任CMM认证的负责人。

CMM中的过程就是指这样的一条大道。用于规范大家的做事方式，在任何时候都能够既“把事情做对”又“做对的事情”，CMM通过需求管理、配置管理，质量保证、质量验证等一系列手段来保证软件的质量。CMM把软件开发过程的成熟度由低到高分为五级，等级越高，表明该企业软件开发失败风险越低、整体开发时间越短，并能减少开发成本、降低错误发生率、提高产品质量。CMM的五级认证分别是c

CMMI一级，项目的目标得以实现，但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。这个阶段经常出现，只有某个技术‘大侠’能搞定项目，大家对“大侠”充满仰慕。

CMMI-‘级，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。在这个阶段，引入了很多的评审点，项目进行到哪一步，就必须通过哪一步的审核才能继续向下进行。

CMMI三级，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成：而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化。这样，企业不仅能够在同类的项目上得到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。在这一阶段，项目的成功成为人人可以做到的“简单的事”，企业不再依赖某个“大侠”才能做好项目。

CMMI四级，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。在这个阶段，所有的工作都不是一句简单的“可以了”，而是通过列出目标是多少度，而目前完成了多少度，工作可以量化衡量。

CMMI五级，企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。

在企业里推行规范并不是一件受欢迎的事，一开始CMM规范的建立与推行相当困难，甚至是举步维艰。很多研发人员说：其实我也很想按规范做事，只要给我足够的时间，但我实在太忙了，时间太紧了，市场压力太大了。

为此，CMM认证小组在中研部进行了广泛的宣传和细致的培训工作。一段时间中研部的墙壁上张贴了不少的宣传语和宣传画，宣传在研发设计时遵守规范的重要性，如“就像闯红灯的人，如果一切OK，节省了两分钟时间，如果对面冲过来一辆车，就是一起车祸；如果每个人都为了节省两分钟而闯红灯，后果不堪设想”。CMM小组还组织工程师到印度去学习，请印度的专家到中国来培训，终于使从研发管理者到工程师，都养成了自觉遵守规范的好习惯。

研发管理者通过有效的规模估计、工作量估计，合理安排了开发进度，通过充分的风险估计和规避措施，一旦出现突发事件，不再手忙脚乱，通过严格的评审、检视活动，使质量从源头得到保证。作为工程师，建立了依据规范写好每一篇文档、编好每一段代码、做好每次评审与检视的良好习惯。渐渐地，当所有的软件工程师都习惯了用相同的规范和标准来做软件时，企业里就形成了一条又快又好的“康庄大道”，大家的工作效率反而有了成倍的提高。2001年，华为印度研究所率先获得CMM四级认证，此后，华为北京研究所、南京研究所也先后在2003年1月和6月取得CMM四级认证。华为已在研发系统普遍实施CMM管理，之后，那种华为早期研发人员在机房里几天几夜解决软件问题的紧张场面再也不见了。

就像“党”管理“军队”

中国共产党是世界历史上最厉害的政党，成功实现了从没有军队到有一支强大的军队：从没有地盘，到拥有了全中国，党领导下的军队，为什么会有如此坚强的战斗力？为什么能实现从无到有，从弱到强的发展？华为的研发体系管理和党管理下的军队，在诸多地方都有相似之处。

首先，具有层层的技术管理体系及技术管理团队，专职从事技术管理和知识管理的工作。对于很多公司，都不会专设技术管理的岗位，甚至没有相应的部门和概念。在华为，研发无小事，技术管理是研发一把手负责，具有成体系的专职队伍保障。具体来说，技术管理的部门包括战略规划部(预研部)、总体办、项目管理部、计划处、知识产权部，如果把一些常设的工作组如流程变革委员会等算上，技术管理人员就更多。在华为早期还有个市场技术处的部门，专门处理研发向市场进行产品发布，是与市场部或客户打交道的工作界面。以前的中研部对市场或客户的技术答复，要么不及时，要么存在敷衍了事的情况，研发工程师也随意被叫走出差去支持某个市场，市场技术处就是为了确保研发体系对公司其他部门有统一的工作界面和规范，而这大概是只存在于华为早期研发部门的一个管理部门。

中研部的技术管理人员，都是从各个业务部抽选的优秀人员，潜心从技术管理的各个方面研究技术和管理，总结各业务部的成功和失败经验，制定瞬发部各个相关的管理流程、制度，再指导各个业务部的技术工作。技术管理体系相当于军队里的指导员体系，除研发总部外，各个业务部、各个“地方”研究所也有相应的常设机构，专门配合业务部的技术研发活动。如果华为中研部有1 000人，大约有超过1/10的技术管理人员。技术管理团队和人才，分散了研发部管理的风险和难度，研发部通过技术管理团队实现了对各业务部的配合和技术管理。从事技术管理的人才，都是有着丰富理论和实践经验的研发好手，这保障了技术的专业性。当然，在待遇方面，技术管理工作的待遇一点不比各业务部直接研发产品的“一线”骨干差，这也保障了华为能吸引到一大批“甘为人梯”的专业技术管理人才。

其次，华为研发的技术干部体系。华为研发具有自己独立的技术干部部(即人力资源部)，华为研发的干部部为了体现对技术人才的懂行性，从各业务部抽调干部担任。干部部专门研究研发体系下人员的配比、招聘方式、培养方式等，以及华为研发部的薪酬体系、任职资格等研发工程师敏感的问题。技术干部部在华为研发的企业文化建设方面也起到了组织和宣传的作用，干部部还经常组织各种技术类、管理类、企业文化类的培训，成为中研部管理队伍的重要力量。

在其他研发型公司里，人力资源部都属于行政岗位，通常也由专门的行政人员担任。但在华为的研发部，大家认为研发人员的招聘和管理非技术人员无法起到很好的作用，没有担任过研发部经理的人、没有管过研发的人是无法胜任干部部的职责的。华为研发为了加强干部部的工作，一度还规定过研发领导没有在干部部任过职，没有系统地管理过人力资源，不能再升职。正因为华为研发对自身人力资源管理队伍的重视．才导致华为对研发人员、研发干部的人员进行管理的措施总是最有效的，对研发人员的工作评价、绩效导向等措施也深受研发人员的认可。

华为中研部具有一支强大的宣传队伍，这就是干部部领导下的秘书处。在很多公司，秘书就是做做杂事，跑跑腿。在华为的研发部，秘书还是“工宣队”，是技术管理和企业文化建设的“神经末梢”。华为研发部的秘书是按女工程师的要求招聘的，需要名牌大学理工科本科以上的学历。因此研发部的秘书对技术的领悟力极高，经过长期的训练，看懂技术文档、技术文件不成问题。华为的各个技术管理流程和制度、文化导向(即赞同什么样的研发行为，批评什么样的研发行为)、工作主题和方针由干部部确定下来后，宣传工作主要由干部部组织秘书们完成。例如，这段时间华为需要研发部加强“反幼稚”，即某些研发人员在设计时不注意产生的错误，对生产和市场带来不良影响，那么研发部的走廊里的、电梯入口处，到处是“工宣队”制作的各种幽默的宣传漫画，一一列举什么叫研发的幼稚行为，如何去避免研发的幼稚病等等。

干部部还会组织各部门开展学习和研讨活动，每位工程师都要写学习企业文化方面的心得或反思文章，优秀的文章摘录成册，一方面上报到公司的内部报刊《管理优化报》上发表，干部部还会会同《华为人》报编辑部印刷成书，形成各种讨论文集，发放给研发人员作为案例学习。早期研发部几乎每两周都会有一次类似的“政治学习”活动，针对一些重大的研发流程和制度，中研部还会成立专项工作组，专项工作组的一个重要职责也是宣传和推广本工作组的结果和输出，让广大工程师人人皆知。除柔性的宣传之外，还常常配合奖罚措施。各种“创新奖”、“学习奖”、“培训奖”铺天盖地，让工程师觉得自己好像也就是按照公司的政策导向稍做了点工作，就能获奖，那么今后一定要按公司政策来。如果本部门的工程师违反企业的规定，那么秘书还会受到“连带”处罚，这也促使中研部的秘书成为各种规章制度在每个部门最基层的监督者。

针对工程师团队普遍存在的沟通不畅的现象，华为研发部一方面有硬性规定的沟通，如一个月必须做一次部门经理与项目经理、项目经理与工程师之间有记录的双向沟通，对于沟通的内容要上报备案。每天，每位工程师还要针对当日工作情况做总结向直接上级提交，做工作上的及时沟通。针对月度的绩效考评，经理也要与工程：j币进行当面沟通，同时干部部也会找绩效有下降或者绩效成绩相对不高的工程师进行沟通。为了进一步加强部门级的沟通，各个项目组、各个部门还有专项经费组织各种集体活动，甚至QCC(围绕品质改善进行内部建议)活动也放在饭桌上，在融洽的氛围下进行。

而华为技术管理工作也正是由于有这些活动、这些宣传力量以及大量的沟通进行“松土”，而变得容易。这也就是华为公司为什么能像党管理军队一样，做好研发队伍的思想管理和行为规范管理工作。

技术管理的难度不亚于产品开发

1996年华为为了加强内部的项目管理，在当年招聘3 000位毕业生的同时，向社会招聘了1 000位MBA，其中大部分MBA都进入了中研部，形成了中研部及各业务部的项目管理部的重要成员。当时，全国多数企业都不太认同MBA，认为管理专业毕业的学生不懂理工科，不懂技术，是“无用”之人。当时所谓的管理在很多企业里都是老板一言堂，所以招专门学习管理专业的人进来做“管理”，既没有用，还会引起公司其他人员的不满。但是华为一口气招聘了1 000位MBA，据说很多高校当时一个班的MBA没几个毕业生，大家还都愁分不出去，结果被华为全包厂。

华为中研部项目管理就始干1997年年初这批1 000位MBA到位之时。华为充分利用了MBA管理专业的人才，愿意踏踏实实扎根管理这门学科，认真钻研管理的制度、流程以及细节，提升了研发的管理水平。华为中研部的管理基础正是来源干有这样一批专业从事技术管理岗位的人。

在当时许多工程师的传统观念里，总觉得做技术管理，不如直接做产品开发，做产品开发受公司重视而且有成就感，做管理是给别人做嫁衣的，因此在思想上都存在各种障碍。但是华为中研部在待遇、职位等各个方面使从技术转行做管理的工程师都可以很好地安排，改变了他们原以为做管理不如做技术的观念。

华为中研部的项目管理部采取的是混合编制，一方面是外聘的MBA，一方面是来自各个研发一线上的技术骨干。MBA钻研项目管理的管理方法，技术骨干精通华为的技术研发项目管理的实践，二者相互嫁接知识，从而形成具有华为特色的技术管理实践方法。但是大家很快就意识到技术管理的工作不亚于开发工作。

1997年华为中研部一口气扩张了4 000多人，1998年就立即面临由于大规模新人膨胀带来的管理问题。为了加强管理，中研部在各业务部成立了开发管理办公室。1996年进华为硬件部，一开始是研发工程师的朱光辉，被调至中研管理办从事文档管理(文档是记录开发过程的书面材料，在研发管理上具有重要意义)的工作。

文档与开发是工作性质完全不同的两样工作。开发工作是一件相对长期的任务，自己任务完成就可以了，但文档工作不同，管理工作要求不但自己要做实，还要带动大家都做实。工程师普遍认为写文档比较麻烦，没有认识到文档的作用，因此都不愿意写，很多人以开发任务紧为由拖延文档工作。即使苦口婆心地讲文档的重要性以及做好文档的意义，一开始也没有什么效果。

朱光辉都有些灰心了，觉得这个工作太难做，而且绩效不好体现，甚至又想重新做开发工作。但在中研部领导的鼓励和指导下，朱光辉改变了工作方法，把文档管理变为例行管理，制定相应的规章制度来让大家共同遵守，让大家知道该如何操作。朱光辉在研发部里广泛征求意见，制定了《硬件业务部文档管理制度》，还根据当时开发任务的紧张状况制定了补写以前老文档的计划，在计划中落实了具体的责任人和完成时间。通过耐心地回答开发人员提出的关于文档的问题，一次又一次地检查，仔细审阅每一篇文档，经过四个月的努力，以前的老文档补写完毕，硬件部文档管理逐渐走上正规，开始规范化。

后来，朱光辉的工作被调整为从事项目管理工作。一开始朱光辉觉得自己没有项目管理的经验，又要带动大家做好项目管理，真有点“赶鸭子上架”。这时华为中研部干部部在项目管理方面进行了一系列的培训，朱光辉全部参加，加强了在项目管理方面的学习。通过参加中研部组织的日本神钢株式会社举行的MACS培训，他学会了工作应做好计划和总结，理解了计划、总结及时间管理的重要性。部门内的MBA也对朱光辉帮助很大，使他学会了很多管理上的理论知识。朱光辉就把这些所学的东西用于工作，力求不断改进，建立起例行的项目管理体系。

项目管理部的做法一开始并不为广大工程师所理解，有不少人认为是在给他们找麻烦，认为流程和制度的实施降低了工作效率，朱光辉也一度感到很委屈。但中研部领导充分给他授权，让他大胆开展工作。最后项目管理的思想逐渐深入到了经理们的心里，他们也尝到了项目管理给产品开发和进度带来的好处，开始配合项目管理的工作。

正是像朱光辉这样从技术岗位骨干转岗为专职的技术管理人员，以及华为“破天荒”招入的1 000名MBA，扎扎实实地投身于文档管理、项目管理等看上去琐碎而不是惊天动地的技术管理工作，才使得华为中研部的技术管理工作做得踏实而有效，使华为的研发基础工作不断向国际一流水平靠拢。

不因暂时的产品成败“论英雄”

很多公司对于研发部的业绩评价都比较侧重于短期目标，如研发的进度、产品能否按时上市等，但是对于涉及研发部门长期发展潜力的目标，如技术管理、核心技术水平的研究、研发流程等，很多公司都不重视，甚至还认为这些太“务虚”、“没什么绩效”。这就导致了这些企业的研发部只重视短期“打粮”，不重视长期“种地”。没有扎实的研发基础，出来的产品也往往缺乏竞争力。

华为公司中研部一向都很重视研发管理的基础性工作，并在价值评价体系上给予充分的体现。华为的绩效管理，强调的是团队结果的绩效，人才成长的绩效、中间过程的沟通和管理，而不仅仅是简单的绩效考核。

研发工作是早期华为的核心活动，又是创造性劳动，待遇水平向一线的研发人员倾斜是早期华为一直坚持的薪酬政策。而华为的技术管理部门，如总体办等部门也并没有因为不在一线直接输出上市产品、未从事一线研发而受到冷遇，在待遇上也堪比一线部门。除此之外，华为中研部并不因为暂时的产品成败来“论英雄”。交换业务部的C&C08交换机一直支撑着早期华为的销售，待遇也只是比其他业务部略为优厚。当然，早期交换业务部领导的提升会比较快。无线业务部长期处于亏损，华为公司并没有因此全面否定工程师的业绩，工程师的待遇与其他业务部相差无几，关键岗位还要略高。当然，早期的领导不太容易再向上升职。

早期华为对研发人员管理坚持，以职位职责和胜任能力定工资，以业绩定奖金，以潜力定股权。在研发人员的评价上，兼顾过程和结果，既要关注过程中的交付，又要与产品市场成功与否直接相关，但又不绝对，还要兼顾公平与公正。在公平与公正上，华为中研部更多的是通过程序的公正来保障结果的公平，来保障研发人员对结果的公平感，形成一个成体系的绩效管理过程，而非简单的绩效考核。通过信息的沟通，即上级的辅导和下级间的交流来达到“提高绩效”的目标。而沟通，则伴随着绩效管理活动的全过程。考核的结果可能是较为均衡的，但是中间的过程却是少不了。通过绩效管理达到了组织与组织间围绕目标的协同，达到了人才与组织的目标—致化。

很多公司的研发部存在着经理不愿向下级工程师传授经验，以免被“架空”：束手高的高级技术工程师不愿与其他人交流，以免“教会了徒弟，饿死了师傅”。华为的中研部则通过在价值评价上的倾斜，避免了此类问题，保证了整体绩效的快速提升。

在华为中研部，对经理级别人员的考核，重要的是部门的成长绩效，面不仅汉是暂时的做事结果。有没有在部门内培养起优秀人才，是部门经理的重要绩效指标.高级工程师通常都被安排了多位徒弟，为此还有专门的带徒弟补贴，以及师傅之间的比较和奖罚。每个月师傅要评定众徒弟的学习绩效，徒弟也要单独给师傅打分，这样干部部就可以及时掌握研发的知识经验在中研部的传递情况。这些关于“共享知识”的软指标都被列入了绩效考核指标。

按照矩阵管理的结构，业务部，产品部，项目部是倾向于产品研发结果的绩效，而硬件部、测试部等又是倾向素质培养的绩效考核，总体办、计划处等又是倾向关键事件的绩效。跨部门的重大项目，绩效和奖金单列，优先分配。身处矩阵结构下的工程师，绩效的管理受几方面的牵引，考核的结果和所处的团队整体绩效也有较大的关系。这些虽然会使绩效考核的难度加大，但是却促进了矩阵管理、项目管理等研发管理活动的落实，使跨部门项目在绩效考核方面具有导向性。

对人的评价不能靠主观估计

1997年，华为公司本来应国家劳动部的邀请去英国参观该国的秘书任职资格体系，结果华为发现不仅是秘书需要，研发系统更需要。因此，1997年华为在研发系统也开始任职资格的建设工作。

华为研发的任职资格建设工作由技术干部部组织，华为中研部强调的是任职资格管理，而非简单的评定。在推广任职资格的初期，为制定一整套任职资格体系，华为中研部由总裁牵头，各部门抽调众多技术骨干参与任职资格体系的建设，主要是集中进行岗位识别，确定岗位的任职标准。

华为公司认为制定任职资格体系本身就是研发部领导及研发工程师的一项梳理岗位的重要工作，华为公司通过由粗到细，由浅及深的策略，历时一年制定了一套任职资格标准，为每个岗位的工程师设立了清楚而细致的任职资格。

制定完标准之后，中研部1997年就开始了基于任职资格的普遍学习，之后每半年开展一次任职资格的综合评定。员工根据任职资格的各项标准，结合日常的工作进行总结，积累任职资格认证所需的证据(符合认证的关键事例)，然后进行自评，再由专业的主管和任职资格管理人员定期来取证和审核。当员工认为自己各项标准均已达标，就可以提出任职资格认定申请，经主管审核后，由任职资格评定机构即任职资格评定委员会进行综合评定。

当然，评定的结果与员工的加薪晋升是相关的。华为研发搞综合评定的目的是通过细致的任职资格工作，成功地牵引研发人员在本职岗位上不断地追求技术能力的提升。

华为的任职资格体系首先是划分职位族，如领导族、技术族、技术管理族等，这实质是为了给人才指引一条职业发展通道。领导族包括各个部门的经理、副经理、经理助理等职位；技术族包括了硬件、软件、测试、系统、通信网络、信令、操作系统等各种技术分类，职位上有助理工程师、工程师等多个等级；技术管理族则包括了预研、规划、计划管理、市场技术管理等相应的技术管理部门。

对于每一个职位族，或每一条职业发展通道，又设置了3—6不同的等级，后来随着华为研发部的不断发展，最多的还设置了15级。对每一等级，中研部都针对所需的知识及技能、专业能力、专业成果和团队成长四个要素，制定了详细的任职资格标准。

在中研部推行任职资格前，职称认定比较混乱。很多人才在进华为研发部之前，也取得过各种中级、高级工程师的职称，但进入华为研发之后，这些职称就作废了，取而代之的是为华为公司认定的职称。但当时华为公司并没有一套任职资格的标准，因此很多都是凭领导的感觉拍脑袋的职称。随着华为公司建立起专门的职称认定机构——研发系统的任职资格管理委员会之后。研发系统的职称认定开始走向组织化、规范化、标准化的发展。任职资格标准的推行加强了中研部的体系化、组织建设，为华为研发体系的规范化、规模化管理打下了坚实的基础。应该说华为中研部研发管理革命的重点是任职资格体系的推行，华为公司企业的核心价值观也是通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。

华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价，是很容易的，当一件事情做了一半来对它评价则很难。但是华为公司还是坚持在事物的发展过程中进行评价，并强调企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再实行“盖棺定论”。

华为要求各级部门要尽量公平、公正，但更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。任职资格的工作先推行，后平冤，再优化，3—5年内形成自己的合理制度。过去那种对人的评依靠领导个人感性的“评一评”、“估一估”，定位的准确性不高，对今后的发展会造成更大的阻力，只会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工，不能再持续下去。在一种制度向另一种制度转换过程中，“新鞋”总是有些“夹脚”的，也可能挫伤一部分员工。华为公司的方法是坚决推行已经策划奸的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的员工，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理力、法与华为公司的实践结合起来，形成制度。

华为公司的研发团队能从小作坊发展成“大部队”，贵在管理，管理又贵在细节，贵在做管理工作的人和基础的管理体系。“没有规矩不成方圆”，华为建立起先进的管理流程，建起了“规矩’，但更重要的是要能扎扎实实地执行。执行靠的是技术管理队伍在研发管理的各个细节上做“立规矩”、“监督执行”的“黑脸”。而华为不以暂时的成败“论英雄”、公平的价值评价体系，更是成就了华为研发团队的卓越管理。

第13章 花了波音的钱买的不是飞机

有钱后的中国企业该怎么花钱？有钱后的中国企业应该从国外引进什么？我们看到多数的中国企业选择了买飞机、设备、生产线之类有型的实物，还有一些中国企业上、升到买品牌，如联想就花了大价钱买回一个IBM的PC机品牌。华为花了5 000万美元，既没有买设备也没有买品牌，而是买了一个叫IPD(集成产品研发)的流程，买了IBM的咨询服务。华为公司收获了什么？

规模迅速扩张导致研发面临崩溃

到1997年，华为已经成立十年了，应该说这是比较辉煌的十年。对于华为研发，也是成果颇丰，不仅建立了以中研部为核心、在全国来讲有相当实力的研发系统，也推出了业界领先的一代产品C&C08系列机。然而，在华为产品研发快速发展的辉煌中，累积的问题也越来越多，而这些问题单靠研发系统内部已无法解决。

首先是“串行”研发导致的问题。直至1997年，中研部产品研发基本上还是以“开发人员设计，到用户使用再到有问题反馈再修改、完善”的传统方式运作，被称为“串行”工作方式。华为的C&C08万门机，从1993年起到1997年，至少推出了10个正式版本，这虽然从一方面可以说明华为早期技术力量雄厚，开发速度极快，可以平均三个月就推出一个新版本，但是从另一个方面也反映出版本研发缺乏预见性和目的性。由于研发人员在设计时只偏重功能的实现，对可生产性、可操作性、可维护性很少注重，自己想当然地去干；直到产品到了用户那里，才发觉使用维护不方便，意见再反馈回来。这样，一方面已影响了设备的运行，另一方面再修改又要有一段时间，损害了公司产品在用户心目中的形象。

其次，是如何正确抓市场机会的问题。研发往往是被动地被市场的一些特殊要求牵着鼻子走，今天市场需要这个功能，研发部就加班加点地去实现它，明天市场又说那个功能不行，研发部就赶忙再修改，如此补丁加补丁，也不经全盘考虑。在完成上一个版本之后开发下一个版本之前，没有仔细分析和调查市场的需求，没有好好思考下一个版本到底要解决哪些问题，要达到什么目的，就匆忙地着手修改软件。没有充分考虑到前后兼容性，直到原来的版本面目全非了，也就顺其自然地将该版本升一个级，如此便炮制了一个新版本。这样一方面给市场维护工作带来了无穷的工作量，另一方面用户由于版本的不兼容性又要不断地去适应新版本，但用户很快发现，功能没增强多少，稳定性却可能下降了许多。客户只能又盼望华为的下千个版本，如此不停地等待，影响了客户满意度。

此外，还有一些深层次的问题，如由于研发系统扩展太快，大量刚从学校走进华为的基层研发人员普遍存在着严重的“重科研成果而轻商品化”的倾向。这种思想深深地沉淀在研发部门，使年轻的工程师们自我感觉良好，对产品的可生产性要求不甚了解，对产品文件的重要性没有切身体会；对生产、工艺流程的可操作性及物料的可采购性漠不关心；成本意识、效率意识、市场意识都十分淡薄。很多刚参加工作就承担重任的研发人员在开发的时候很少为客户着想，研发部主要关注的是开发进度及性能，对生产的物料、价格、成本，可生产性、可操作性、稳定性基本考虑得很少，不少研发人员甚至认为，开发样机的物料本贵点就贵点，只要能快一点就行。这些都是产品研发中缺乏商品意识的“幼稚病”的主要表现。为了扭转研发人员闭门造车，脱离实际的倾向，公司号召加宣传，“反幼稚”会开了一场又一场却收效甚微。虽然华为公司屡次批判这种现象，但由于发展太快，上个因被批判而有所进步的研发人员很快被提升至领导岗位，新的工程师一来又重犯类似的毛病。研发人员们固有的思想问题，似乎无法通过一场或几场会议就能彻底解决。

以上这些问题在华为研发向深度和广度扩展的过程中，矛盾日益突出。由于华为的产品线越拉越长，产品跨越固定、无线、智能网、数据通信、传输，到1997年已有上百个产品在同时研发，中研部对市场的响应越来越慢。而华为的市场覆盖面却越铺越广，从以前的单一运营商发展到拥有中外多个运营商的庞大客户群体；网络形态从固网发展到移动网络，甚至海外特殊制式的网络。来自市场一线对研发系统的各种新产品和新业务需求，越来越繁杂；中研部的总裁一天在办公室收到的市场投诉加新的业务需求的邮件就达上百封，一个研发部的产品经理1997年接来自市场和用户服务的电话，可以从早到晚，话费高达每月6 000元!随着规模的扩张，华为公司的研发系统面临崩溃的危险。旧M如何从规模化后的无效率走出来

1997年年末，任正非——行于圣诞节前一周抵美，匆匆忙忙地访问了休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，任正非却在短短的时间，横跨美国进行访问。这些大公司的许多高级人员都给予了任正非一行热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，让任正非得到了许多收获。其中IBM的变革故事让任正非尤其着迷，IBM对于当时的华为简直是一面及时的镜子。

IBM作为一家信息产业的巨无霸企业，曾经一直处在优越的产业地位，80年代初期IBM处于盈利的顶峰，股票市值超过前西德股票之和，成为世界上有史以来盈利最多的公司。但是由于个人计算机及网络技术的发展，严重打击了IBM赖以生存的大型机市场，公司成立13年后发现危机重重：企业里聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。IBM又是做年度计划，从而导致产品研发对市场的反应速度缓慢。同时，由于IBM长期处于胜利状态，冗员和官僚主义现象使之困难重重。这些管理上的混乱，几乎令IBM解体。昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司“作弄”得几乎无法生存，1992年身陷臃肿病的IBM离解体只有一步之遥。

由于信息产业的进步快、变化快，企业必须上规模才能缩短新产品的投入时间，但是几万人的大公司又极容易官僚化。如何解决?1993年年初，郭士纳以首位非1BM内部晋升的人土出任IBM,总裁时，提出了四项改革主张：

(1)保持技术领先。

(2)以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案。

(3)强化服务、追求客户满意度。

(4)集中精力于网络类电子商务产品上，发挥IBM的规模优势。

第4条是针对1992年IBM所面临着解体为七个公司的情况而提出的。郭士纳总结出IBM的规模是优势，但规模优势的基础是管理。

为了解除困境，IBM重新走上了改革之路，同时也付出了巨大的代价。IBM于1992年开始大裁员，从当时41万人裁到1997年的26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。但是成功变革后的IBM销售额增长了100亿美元，达750亿美元，股票市值增长了4倍。

任正非在IBM整整听了一天的管理介绍，对IBM整合产品研发流程的管理模型十分欣赏。他认真听取了IBM公司运作项目的全流程，包括从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等全部内容。任正非从早上一直听到傍晚，虽然身体不好，但并不觉累，听得津津有味。后来任正非发现，不仅仅是IBM，AT&T和朗讯也是这么管理的，这些管理思想都源自哈佛等著名大学的一些管理著述。

任正非深刻意识到，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”圣诞节美国处处万家灯火，任正非一行却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了所做笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。回公司后任正非又在高层进行了两天的传达与研讨，会议上打出的这100多页简报顿时激起华为新的改革火花。

回国后不久，任正非写下了著名的《我们向美国人学什么》的经典文章，以下是对其关键段落的摘取和重新整理后的内容：

曾经受联合国工作人员尊敬的王安公司， 当年销售35亿美元，如今已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，几经风雨飘摇，我们还能否吃到下世纪的“苹果”？华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？

华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模不能有效管理， 又面临死亡。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是无法以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条向规模化发展的不归路上，才会有生存的基础。

这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。

IBM每年约投入60亿美元的研发经费，在国际上各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。这些已经走在前列的世界著名公司，是靠研发创造机会，引导消费，它们在短时间席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会。

而中国的企业在这方面往往比较落后，对机会的认识往往发生在机会出现之后，做出了正确判断，抓住机会的就成功了，华为就是这样的。这就是国际大公司比中国企业发展快的根本原因。抓住机会与创造机会是两种不同的价值现，它确定丁企业与国家的发展道路。

这次访美我们重在学习管理，学习了一个小公司向规模化转变，在规模化过程中是怎么走出混沌的，混沌中充满了希望，希望又从现实走向新的混沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史，在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过五千年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。

华为要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上形成转变就要面临重重关山，这其中还任重道远。

科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。

任正非在美国体会到了IBM等公司的诸多“前车之鉴”，看到了华为与国际一流IT企业之间的差距，看到了一个小公司在向规模化转变过程中可能面临的更为混乱的局面，以及IBM对此的失败教训和成功经验。任正非没有仅仅停留在思想认识层面，而是迅速在华为开展了面向IBM公司，向美国先进经验学习的活动。

产品做成什么样，不再研发说了算

1998年，经任正非发起，推动了在华为研发内部进行的“向美国人学习”，“向IBM学习”的活动，并组织了“创业与创新”的大讨论。华为重新反思了什么是产品研发，提出一个尖锐的观点——产品研发的过程不是“梵高画向日葵挂在墙上，死后等着后人去评判”，而是面对当前客户需求的快速响应。

1999年2月，华为正式请IBM公司做顾问，开展IPD（集成产品研发流程）咨询项目。以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位在研发，实行IPD改革后将改由PDT(产品外发团队)来承担，产品经理不再落在研发，而是直接由产品线管理团队管理。每个产品郡有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场，财务，采购，用户服务，生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型“小企业”。

理想是很好的，但是如何打破华为从1988年成立到1998年运作了十年，产品研发只存在于研发部门、只由研发部门负责这一固有的运作模式和运作习惯呢?华为的市场部已经习惯了客户要产品就发传真给研发等着研发出产品的做法；如果产品在客户处挨了批，责任也在研发。另一方面，中研部也渐渐形成一些固有的观念，因把持研发工作而产生了“我是公司的老大部门”这种权力在握的感觉，不乏“市场、用户服务、生产等公司其他部门都要求着中研部”而无形中滋生出的“自豪感”。中研部在过去的成功中积累着骄傲——“公司别的部门都靠我们研发的产品养着”，他们不会轻易接受“不懂技术”的“门外汉”去指挥中研部如何去做产品。

以前，产品研发的工作汇报和决策全部在研发系统完成，中研部做什么或做成什么样子，市场部卖什么，都是中研部说了算。现在中研部要向市场、财务、用户服务、生产等部门的代表汇报，如果其他部门的代表如财务或用户服务不同意，这个产品就不能立项做下去了。产品做不做，做成什么样子，权力掌握到研发之外的部门。

在动员大会上，IBM公司的陈青茹女士(也是IBM公司负责华为项目的项目经理)，在动员大会上指出，IPD项目运作要优化的是整个华为公司的运作，其中牵连的范畴非常大。IPD的精神就在于能否跨部门地看产品研发，因此，各部门的参与是IPD成功的保证!任正非则在大会上强调：“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。”“IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”“我们让大家去穿一双美国鞋，让美国的顾问告诉我们美国鞋是什么样子。到中国后，只有顾问才有权力变，我们没有这个权力。我们唯有全力以赴地努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功!”

根据IBM咨询顾问的建议，参照旧M的IPD变革过程，华为的IPD项目划分为关注、发明、推行三个阶段，历时两年零三个月。1999年开始的关注阶段，持续了九个月，而关注阶段又一分为三。“阶段一”是调研诊断阶段，经过六个月的调研诊断，项目组明确了九个需要改进的关键领域：

• 市场需求管理；

• 项目管理；

• 系统工程；

• 结构化的流程；

• 跨部门团队；

• 技术管理；

• 固化流程的IT工具；

• 项目管道管理；

• IPD技能培养。

“阶段二”是培训、研讨、沟通。IPD项目组中IBM顾问最多时达到了200人入驻华为进行广泛的沟通与培训；除了IBM顾问外，华为的各个部门如研发部、市场部、用户服务、中试部、生产部、财务部也抽调骨干与IBM顾问一起成立了紧密的工作组。在人员方面，全部按照IBM顾问的要求选拔，每个部门都抽调部门经理级别的人全程加入；董事长孙亚芳被任命为IPD项目组的组长。

一开始，有些加入IPD项目组的部门经理还有些漫不经心，或者因为部门工作较忙不能按时按次参加会议，IBM顾问立即告到组长孙亚芳处，随即该部门经理就受到了公司级的通报批评。有位市场部产品部总工，加入IPD项目组后发现会议工作量很大，怕影响在今后原部门的工作绩效和晋升，提出要离开项目组。IBM顾问告到组长孙亚芳处，孙亚芳给出的处理结果是让这位总工离开IPD项目组，但是做降级处理，该总工由于对IPD项目不重视反而影响了自己在华为的晋升。

如此这般，几次“杀鸡给猴看”之后，IPD项目组的会议再也无人缺席，IPD的所有成员都静心沉浸在华为IPD的推进工作之中。而很多华为的成员渐渐发现IPD项目不仅对华为的工作推动很大，甚至有些工作方法对个人生活都有较多益处，他们渐渐热爱上了IPD项目，也方知华为公司花如此大代价的原因——除了不菲的IBM顾问费，还让几十名核心骨干脱离工作岗位专职做IPD工作，华为公司实在用心良苦。

“阶段三”是根据前次的培训和沟通结果调整策略，再次进行培训和沟通。给华为做IPD项目的IBM顾问都是IBM曾经的项目经理、部门经理，在IBM32作了20年以上，多数已五六十岁，人近花甲。他们亲眼目睹了IBM曾经的危机，也参与了IBM总裁排除各种阻力后在IBM推行IPD的整个过程，感受到了IPD给IBM公司带来的巨大变化。顾问们在与华为的多次沟通后，喜欢上了这个年轻而又充满活力的公司，他们为此项目毫无保留地付出了全部的经验和智慧。任正非对顾问的建议“全盘接受、一点不改”的承诺以及董事长孙亚芳的带头配合，也让IBM顾问的水平得以充分发挥。

在IBM顾问的精心指导下，IPD的宣传资料做得形象生动，经常是以漫画和故事表现。对多数部门的培训和沟通做了一次又一次，横向做，纵向做，人人不落。经过一年的反复轰炸，华为各部门的骨干都已熟悉了IPD的主要概念。

这里有个插曲，任正非为了让美国的顾问能把华为当IBM安心工作，为顾问们划出了半层的写字楼办公，而这层写字楼也像美国的IBM办公楼一样，专门设了配备有咖啡机、冰箱、微波炉的吧间，顾问可以像往常一样喝到下午茶，在吧间里聊天、讨论问题。应顾问的要求，任正非还把那层楼的洗手间重新装上美国式的马桶。华为公司尊重企业外部人才，尊重咨询顾问的真诚态度，至今都令顾问们感动。

产品研发：各部门都参与的一项投资

IPD项目的发明阶段主要的任务是搞“特区”试点，选取了三个试点项目，试验IPD“产品线+资源线”的组织架构，建立跨部门的运作团队。

与华为过去在研发系统里的矩阵架构不同，IPD里的资源线是来自研发以外的部门如市场部、生产部、用户服务部等，而产品线不仅要管研发，更要为该产品的财务指标负责，要管该款产品是否盈利。IPD使原来封闭的研发系统变为全公司各部门都参与的开放系统。

无线产品PDT

宽带产品PDT

传输产品PDT

市场部

无线产品市场代表

宽带产品市场代表

传输产品市场代表

生产部

无线产品制造代表

宽带产品制造代表

传输产品制造代表

用户服务部

无线产品服务代表

宽带产品服务代表

传输产品服务代表

中试部

无线产品品质代表

宽带产品品质代表

传输产品品质代表

图13-1 新的矩阵架构

在IBM顾问与华为的IPD项目组成员的共同努力下，经历八个月的时间，IPD流程体系、项目管理体系、绩效评价体系经过多次讨论和反复修改出台了。2000年5月17日，第一个试点PDT(无线业务部的VMSC6.0)产品启动，这个产品的PDT经理采取了过渡方式，由有研发部工作背景但是后来又具有丰富市场部工作经验的资深人员担任。第二个试点PDT是宽带产品，PDT经理直接由过去完全没有研发经验，只具有丰富市场部工作经验的人员担任。

在新的运作流程下，来自市场部的市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，要考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场部人员的主导下，产品的概念得以形成。接着，研发代表根据市场代表提出的产品概念提出研发方案，估算研发周期、人员、所需仪器设备以及所需元材料等信息。然后，财务代表根据市场代表以及研发代表提供的数据算出需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等。

其间，用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表，都要从各自的角度提出对该产品的专业看法，如果产品虽然有市场，但研发提的方案物料不可采购，维护有困难，生产成本高，研发代表需要重新提研发方案。

最后，经过PDT团队，即来自所有部门的代表的同意，一份业务计划书(商业计划书)诞生了。PDT经理用业务计划书向IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有九个)进行汇报，说服投资管理委员会同意为该产品投资。投资管理委员会，也是各产品线的集成产品线管理团队，由研发、市场、生产、用户服务、中试、财务等几个主要部门的负责人组成，总裁由公司级副总裁任职。投资管理委员会负责审核并批准各PDT经理提出的业务计划，同时向通过的PDT经理提供人和物的资源，在PDT运行过程中，监督各PDT产品进展情况。

PDT团队从产品设计之初，就引入了生产、市场、用户服务、财务，采购等代表，给予这些代表与中研部代表同等的投票权和发言权。过去中研部闭门研发出的产品到生产才发现的问题，而现在这些潜在的问题在设计之初就做进产品里去了，反而缩短了从研发到生产的周期。用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，在客户面前挨骂的是他们。推行IPD后，在产品设计阶段，用户服务代表“新仇旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求。中研部代表开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，不仅对提高产品未来的市场竞争力极有好处，而且减少了公司未来在维护方面的开支。

采购人员也在设计阶段就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的设计成本降低了40％。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，提大地提升了产品的成本竞争力。这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，就以流程的方式确定下来了。

试点前大家有诸多的疑问，如IPD的决策方式需要如此多的人员和部门参与，速度会不会变慢，原来的研发完成几个功能就可以了，现在仅维护需求就上百个，研发周期会不会拉长等等。

IPD试点的经验表明，IPD流程倡导的是一次把事情做对，把产品做好，用90％的时间充分调查需求设计方案，用10％的时间开发：而过去华为的研发是用10％的时间设计方案，用10％的时间开发，用80％的时间根据市场、生产、用户服务的反馈，反反复复地修改产品。

一位资深的产品负责人曾评价，在实行IPD之前的华为研发，每天都处于捉襟见肘、疲于应付的局面。老版本尚未完全稳定，又要进行新版本的升级，旧的功能还没完善，又要增加新的功能，老系统要维护，市场又迫使做新的。而IPD的流程在设计之初就将用户服务、市场、生产等相关部门拉在一起，把客户的需求调查做细，把维护的需求做进设计里，最后在需求调查完备、设计方案周全的基础上，再开始动手研发。表面上在需求调查和设计阶段的时间拉长了，但是产品的修改周期、销售周期、生产周期、维护周期大为缩短，产品总体的开发周期缩短了。

让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗

经过IPD在华为三个产品上历时一年的试运作，IPD流程在华为取得了较好的效果，使产品研发的总周期降低了50％之多。之后，在IBM顾问的带动下，IPD管理体系又推广到华为公司50％的研发项目中，然后扩大到华为公司80％的产品研发上，最后华为公司所有的产品研发都采用了IPD流程进行管理。大家戏称华为的IPD改革之路完全按照邓小平在中国推行改革开放时的模式来的，先“文化松土”、“解放思想”、“大讨论”，再圈定特区试点，“错了可以重来”，然后开放50％的沿海城市，再推广至内地，直到全国大开放。中国的改革、华为的改革、IBM的改革，这种从“解决思想”到“试点”最后“推广”的三段式都是适用，这是中外改革步骤上的普遍规律。

为了不干预顾问的咨询工作，IPD的改革任正非故意全程“没参与”，全部委托给IBM顾问独自进行。然而，IPD的推广并不是想象中的那么容易，试点时可以“特区特办”，推广阶段却要“全部都照办”，需要打破华为公司固有的部门壁垒，建立新的流程结构。原来在公司处于控制角色的职能部门如中研部的权力会被削弱，而曾经处于弱势地位的用户服务、生产等部门的权力会被提升，特别是研发人员向谁汇报的问题，更是比较大的变化，令研发工程师们难以习惯。推广过程涉及了人的障碍、部门的障碍，需要放弃固有的管理方法、管理规则、利益准则。在此期间，“明争暗斗”的情况屡见不鲜；“明争”就是直接去向任正非、孙亚芳或其他副总裁告状：“暗斗’是指明着不表态，暗中不配合。

当经验丰富的IBM顾问向任正非指出这些种种影响IPD推广的“暗礁”时，任正非指示：谁阻挠了IPD的发展，就把谁裁掉！之后，IBM顾问也就毫不客气地按照总裁指示对“明争暗斗”的部门负责人进行处理，让不合适的干部“下岗”。有几个部门领导反对IPD，而因此在IPD定义的新流程中找不到自己的位置，被迫“下岗”，后来经过学习，又重新获得机会。

推广的过程也是不断优化的过程，经过三个试点项目的验证，华为在2001年年初推出了IPD体系1.0版，成为第一个正式的版本。2002年经过50％项目的试运行，华为又推出了IPD体系2.0版本；2003年年初推出IPD体系3.0版本。随着体系的不断优化和升级，IPD运行的效果也显示出来，产品的过程质量和运行质量都得到明显的提高，产品的平均上市周期从1999年的75周缩短为2003年的48周，产品研发效率足足提升了近一半。

如何让管理成为“刷牙”一样的习惯

IPD带给华为的不仅仅是思考、思维的改变，而是一个“固化的结果”。流程固化的结果是形成像每天“早上刷牙”一样的习惯。在IBM这个老师的启迪下，华为才发现公司运作中存在这样或那样的问题；华为人也曾经充满激情地希望通过IPD在一夜之间给公司带来一个翻天覆地的变化，但渐渐发现构造一个新世界远比批评一个旧世界困难得多，而将一个新世界固化下来又远比试验成功更困难。批评一个旧世界只要有一双敏锐的眼睛，这双眼睛见过理想王国是什么样子，就可以很容易地比较出现实世界的不足，构造一个新世界需要真正解决问题的能力，需要用脑子去想，才可以将“天上飞的”变成为“地下跑的”，要实现成可实践运行的东西需要许多调查、分析，理解、权衡。

IBM顾问点出了华为的不足，与华为一起构造华为的新流程，但是如何在企业里“固化”流程，这个重任是华为必须自己扛起的巨石。固化就是例行化(制度化、程序化)、规范化(模板化、标准化)、IT化。例行化是不断把例外事项变为例行事项的过程，就是要使已经有规定或者已经成为惯例的东西，成为工作必须经过的流程，并使还没有规定和没有成为惯例的东西有效地成为规定和惯例。比如说，既然文档工作很重要，就不能是靠自觉性去约束的惯例，而应该有这样的工作程序：文档工作没有通过，整体研发工作就不能再向下进行，就像没有买飞机票，就不能上飞机一样。

规范化的具体手段是模板化、标准化。把所有的标准工作做成标准的模板，一个新员工能看懂模板，会按模板来做，就已经实现国际化、职业化了。三个月就能掌握的东西，虽是前人几十年才摸索出来的，自己也不必再去摸索。将重复运行的清晰流程进行模板化，一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间。例行化(制度化)、规范化(模板化)，两化的结果是固化，也是简化。IT化，就是用Notes这样的办公软件，使流程在上面运行。如研发的设计方案必须通过生产部门的审核，并召集生产部门开会。IT化是如何实现固化的呢?首先研发部门要按IPD规范化的模板填写好相关内容，在Notes电子流上提交，并提请评审会议的通知。开完会议后，必须有会议纪要附在Notes上，会议结果通过Notes电子流送到生产部门领导的邮箱；领导在Notes电子流上点击“同意，继续向下进行”方可以继续。生产部门的评审意见也要在Notes电子流上发布，如果生产部门在Notes电子流上选择“文档需要重新制作，重新提交评审”，对不起，研发部门需要重新来过。

IPD的思想非常美好，但是这不会在一夜之间建成，真正规范的运作不仅仅是几个理念，而是包括围绕这些理念的无数“流程、模板、汀”。没有这些，所有美好的理念都是空中楼阁，而建设这些“流程、模板、汀”需要不断地细化再细化。IBM丰富的经验帮助华为将这些“流程、模板、IT”的基础构造出来，但如何保证它的可用性，需要IPD的所有华为成员一点一滴地“抠”出来，无论如何“美好”的东西，如果没有让他人用起来，最终只是一堆废物。固化工作中的关键是使得公司每个员工接受这些变革的成果，井使之成为一种习惯，而这是最难的!

画对这个需要超强毅力的IPD固化，IPD项目组的华为员工都不同程度动摇过，尤其在看到他人不断地取得工作成功的时候，而他们仍然在不断近乎重复地进行“细化，整理，宣传，培训”。许多宣传的材料，已经宣传了很多遍，但仍然不能让所有人都了解，遇到这种情况他们有时都会陷入颓废与沮丧。但当他们再想想什么是“固化”的要求——只有所有的一切都成为公司每个人的习惯，IPD流程在华为公司才能真正固化下来，他们就只有—个选择：“细化、整理、宣传、培训”。

任正非曾在与IPD项目组华为员工座谈时说：“你们正在黑暗之中摸索，你们还看不见萤火虫在什么地方，因为我们是一阶段一阶段地推行，当系统连接起来运作的时候，你突然就大彻大悟了，大彻大悟的时候，你就是方丈了。”

新员工求助不用再问师傅

作为华为IPD-IT项目的一部分，研发的IT求助系统也是在IBM顾问关注下进行的管理改进工作。IBM顾问给华为带来的不仅仅是IPD流程，还有IBM的内部管理文化。IBM要管理几十万人，企业内部知识的分享和传递主要靠IT支撑系统，任何工程师都可以在内部学习网络上获取全部的学习资源。

中国企业的研发系统通常内部帮派林立，内部技术交流甚至比和外部的交流还要少，这也是为什么中国的工程师聪明但无法把IT企业做大的原因。华为以往研发系统的求助都是靠人口相传，师傅带徒弟。“研发IT支撑系统”建成后，极大方便了研发资源的共享，使华为研发系统内的求助，从过去的无序、自发转变到了有序支持、统—一接口、高效经验共享的状态。工程师有什么问题直接在IT支撑系统里的网络上求助就可以了，开发人员不必再去寻找其他的解决渠道，从而研发管理的效率得到了有效提升。

此外，参照IBM的管理系统，华为公司还组织了各种内部专家来解答大家提出的问题，整理经验共享的文章，保证了每天都有专家值班解答问题，使助系统对研发人员问题解答的有效性，及时性，共享性都得到保证。

新员工刚入公司对各方面都不熟悉，需要学习的内容很多，如在如何使用研发平台、研发工具等方面都需要得到帮助。“研发IT支撑系统”的设立，就可以利用华为公司各方面的专家经验，帮助新员工和岗位流动的员工解决IT平台和工具使用方面的问题，使专家的经验成为广大开发人员的经验。“研发IT支撑系统”对员工的支持有三个层次。第一层，值班专家及时、在线解答问题：如果问题较深入，值班专家无法确定，将进入第二层——提请专家组进行“会诊”：如果再进一步，专家组也无法确认的问题，就进入第三层——求助于供应商的技术支持系统，使问题在公司外部得到确认或解决。

“经验共享”是“研发IT支撑系统”的另一个主题，支撑系统的专家在总结一段时期的问题的基础上，编写常见问题集，及时地在“经验库”里公布，节省了大家查阅众多问题和解答的时间。同时，支撑系统还努力形成一种技术学习和交流的氛围，鼓励大家把自己开发工作中的“宝贵经验”共享出来，使一个人的经验成为大家的经验。专家小组还从供应商的技术支持网页里定期地下载有用的技术文章、问题解答、培训资源等内容，整理后发布在“研发IT支撑系统”中，使华为公司的技术资料同步于世界潮流。

经过在华为研发系统内的各种形式各个层次的宣传，“研发IT支撑系统”逐渐被开发人员接纳为标准的支持系统，在研发标准工具的支持、帮助方面取得了实际的进展。以前刚进华为研发项目组的新员工，面对各种复杂的开发平台、工具不知如何下手，现在可以在很短的时间内求助和学习。支撑系统的问题解答率通常都保持在95％以上。

华为在早期研发时，曾在内部搞各种宣传，宣传要知识共享，内部彼此间要“传、帮、带”，但是“教会了徒弟、饿死了师傅”的惯性思维是无法通过宣传和奖罚来完全打破的。“研发IT支撑系统”建立后，基于IT系统的求助系统，成为华为研发技术管理的重要支撑。而华为中研部一个曾经默默无闻的部门——研发技术管理部，也因此成为华为研发体系里的关键部门之一。

从技术驱动跨越到市场驱动

IPD流程给华为研发带来的变化是多方面的。IPD流程的核心思想是“产品开发是投资行为”、“产品研发是基于市场的创新”。在IPD流程中，产品研发分为六个流程，其中前两个阶段是概念阶段、计划阶段，主要就是要搞明白市场对产品的需求，以及开发此产品是否盈利。市场需求不是在家里拍脑袋想出来的，IPD推行后，市场代表、研发代表等PDT产品成员，需要面对不同层次的客户，从产品性能、价格、可维护性、可安装性等方面进行直接访谈，通过全方面的市场调查，及未来产品的分析，形成产品的概念模型，对概念模型再向直接用户反复验证。生产、工艺、测试、技术支援的需求也与市场需求一样放入产品设计中，这样就可以在做产品之前把事情先想清楚，争取一次性把事情做好。

曾有研发人员觉得在产品研发之初花这么多时间不值得，从表面看，设计阶段走IPD流程似乎需要更多的时间、更多的资源，而按过去的流程则只需要几个开发人员在较短的时间内就可完成。但是大家渐渐发现过去的流程实际结果不如IPD流程。在过去，往往是随着开发的进展，需求才慢慢清晰，导致产品规格不断更改，设计方案需要更新甚至重来，版本层出不穷，开发计划不断拖延，浪费了开发资源，也造成了大量的呆、死料。而IPD流程可以从根本上改变华为产品开发中存在的一些问题，从流程上保证客户的需求真正在研发产品中体现出来，使华为的产品研发是为客户的需求而存在，而不是为了开发人员的技术兴趣而存在。

华为的短消息产品，由于是公司内部相对销售额较小的一项产品，过去，研发部辛辛苦苦做出产品，要自己到各地出差找市场，找新产品的实验局。找到市场后，往往客户说“我要的是头牛，你给我牵了匹马”，于是又匆忙赶回公司修改。IPD运作之后，PDT的市场代表到全国主要市场去征求客户对原有产品的抱怨和新产品的需求，将用户所需的功能列表与研发代表、用户服务代表等充分讨论后，再提出新的产品概念和原型，研发部照着大家共同评审的产品概念进行设计和研发。研发成功后，产品在市场大获成功，研发部的信心受到极大的提升。

过去华为研发没有技术支持，研发人员随便写一些资料；现在都有专门的资料开发人员与产品研发同步地做新产品的资料配备。IPD强调的是产品开发第一天所有相关部门的人都参与进来，以保证产品功能、质量和长期的可维护性。

1998年，华为员2128 000人，研发人员达到4 000人，在任正非“削足适履”的口号下穿上了他向IBM定制的IPD这双“美国鞋”，原先独立而分散的研发部门成为市场主导下的一个环节：原先产品经理和研发团队均来自研发部，现在PDT经理来自于市场，研发团队有其他部门的人员参加。在IBM设计的五年课程中，华为逐步在适应这双“美国鞋”，从学习到结合华为实际设计相应流程，再到小规模试行，最后大面积推行；成功实现一个从无到有的过程——从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望，到华为所有产品研发都进入IPD流程。最终，IPD的理念进入了华为人的血液。

经实践证明，IPD流程给华为公司带来了如下好处：

·产品投入市场时间缩短40％—60％。

·产品开发浪费减少50％—80％。

·产品开发生产力提高25％一30％。

·新产品收益(占全部收益的百分比)增加100％。

企业富了之后买什么

富裕后的中国人如果花2000块钱吃顿饭或买件衣服，不眨眼这个钱就出去了，如果说花2000块钱听1个小时的课，就没几个人会“舍得”。而华为1998年请IBM一位顾问培训1个小时的咨询费是1 000美元，折合当时的人民币是1万块钱。5 000万美元如果是一条生产线或设备，能生产产品，而且老板还要砍砍价。但华为是一点不砍价地全盘接受了5 000万美元的咨询服务，可能全中国除了任正非，再也没有第二位了。

任正非没有疯！先进的设备没有人才，是一堆废铁：先进的人才，没有先进的管理，是一堆废人，不是人才!精明的任正非，想到的是事情的“源”——管理!没有世界一流的管理，只买回一个世界一流的品牌，就像王小二穿新衣，怎么穿怎么不像，多大的品牌也会失去它的光芒，有了世界一流的管理，就可以造出世界一流的品牌。先进的思想和服务，不是砍价能获得的。“我不重视别人，别人怎么会重视我”，“提供咨询服务的老师，不是简单的供应商和客户的关系”，“我应该设法让老师悉心多教我一些才是”——这些都是任正非成功的思维逻辑！

2000年，华为和IBM的管理咨询项目从IPD集成产品研发又扩展到ISC集成产品供应链、MM市场管理、PDM实施等管理模块。华为在IBM这位洋老师的指点下结合自己的土八路(华为内部专职的改革团队)，从1998年开始了历时十年的管理改革之路。就IPD变革而言，华为历时五年花费了5 000万美元的巨额投入(包括咨询费、人工费、IT系统等)，然而华为的收获无疑远超过其付出。2003年年底华为的IPD毕业时，华为已从1998年的8 000人发展到4万人，期间的IPD管理改革使华为渡过了2000—2001年的研发高层集体出走、2001年的全球IT之冬，支撑着华为从国内走向国际市场，成为中国真正的国际化企业，使华为彻底实现了任正非对研发必然王国的愿望——不受限于人才，不受限于市场，不受限于资本，让成功成为必然，而不是偶然。

由于任正非的慷慨，IBM在中国区专门成立了“华为咨询”部门，将“华为咨询”部门与IBM金融(1BM负责金融领域的解决方案部门)等部门并列为一级部门，可见华为在IBM咨询顾问上投入的学费有多高。华为从1997年始内部有个说法，1％的销售额用于给IBM等咨询公司作咨询费了。但是高额咨询费换来的是已成为大企业的华为公司仍然保持着50％以上的高速增长，这笔钱花得值!

华为在1996年时就向客户、向员工预告，2000年时将达到100个亿(事实上华为已提前实现目标，在1999年就达到120个亿)，下个世纪将成为与AT&T同样伟大的世界少数几个通信巨头。如果没有世界一流的管理，成为世界一流的企业只是痴人说梦!我们经常说，中国企业比西方企业落后的不是技术，而是管理。那么，管理如何学习？这方面，华为的实践可谓完整且完善。

任正非曾说过：如果我们人人都必须完成认识的全循环，那么我们同发达国家公司相比一点优势也就没有了。为什么呢？前人已经做了错事，走了那么多弯路，认识到今天的真理，我们不去利用，却要去重新实践，自然就浪费了我们宝贵的青春年华！因此我们要站在巨人的肩膀上，吸收世界发达国家先进公司成功的经验、失败的教训，这样我们就占了很大便宜，我们的生命就能放射光芒。

企业小没有规模，发展不起来：企业大又容易僵化，失去效率。花这么一大笔钱去买了一个看不见摸不着的流程——IPD，这体现了任正非要解决华为向更大规模发展过程中研发低效率问题的雄心，任正非勇于借鉴国际先进经验解决研发运作中的问题的决心，以及任正非认为先进的管理经验远比先进的机器更值钱的大智慧。华为IPD项目对IBM来说，只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着研发管理上的脱胎换骨。IPD项目使华为在体系上形成了市场驱动研发，即面向市场需求的产品研发，并形成了在企业内各部门开放地提前参与研发的良性循环，也形成了华为研发系统内的知识共享体系。华为成为最早主动“穿美国鞋”的中国企业，通过引进和固化美国IBM公司的IPD流程，完成了向世界级研发管理水平的迈进。

第四篇 竞争篇第14章 剑挑霸王龙

中国企业与国外竞争对手的竞争，往往不是在一个量级上的。中国的全面改革开放80年代才开始，而国外的技术型公司在90年代已稳稳地垄断全球市场了。那时中国的技术企业还是几个工程师开始的小作坊，处于起步阶段。同时，国外的技术型企业在华尔街等资本市场的支持下，可以取得每年100％的发展速度，而中国的企业却还在自主研发的漫漫长路上摸索。中国典型的技术型企业华为公司，是如何在短短的几年间快速开发出互联网设备，成功挑战具有垄断地位的国外技术型企业思科的呢？

新产品的开始总是不顺利

互联网设备，在华为公司叫数据通信产品，对华为而言是1995年才开始的新业务。当时华为公司并不具备在互联网设备上研发的人才和经验，于是中研部决策将数据通信产品线放到北京去做。说起来华为雄心勃勃，可是在北京研究所，华为的数据通信业务部也只有一个产品，ISDN设备。北京研究所的第一任所长是周磊——一位年轻的清华大学毕业生。ISDN项目当时华为是和北京邮电大学的程时端教授合作，参加这个项目的程教授的几个研究生都留在华为工作，包括后来一直是中研部总体组组长的艾伟和后来北京研究所的副总工丁宇。

改变了中国互联网产业，使今天每个中国人都能享受到廉价快速的上网服务的是华为数据通信业务部，其初创地是今天位于北京上地的华为北京研究所。但在1995年，北京研究所最初却设在简陋的北京地质大学招待所里，招待所的房间改造成开发办公室，总共十几个人，两三人一个房间。请了一个做饭阿姨将午饭送到招待所，大家就端着碗站在走廊里吃。

就在1995年华为几位刚毕业的工程师开始在条件艰苦的招待所里琢磨ISDN业务时，思科于1995年8—10月用1.32亿美元收购一家公司，迅速产生了思科700系列ISDN接入路由器、思科800系列ISDN接入路由器。当年已成为美国互联网领军企业的思科在数据通信产品上的年营业收入已达到12亿美元。中国电信一直在犹豫要不要上ISDN，一看美国ISDN火了，马上也开始部署，并以“一线通”的品牌进行广泛宣传。

但是由于华为当时在ISDN终端技术上没有技术积累，缺乏技术平台和技术经验，1SDN终端一直存在诸多的技术问题。当时，西门子、爱立信、微软、IBM、思科、诺基亚等全球汀界的重量级企业都已在北京设有研发中心。北京虽然高校云集、人才济济，但是又有谁知道1995—1996年的华为公司呢？而且公司条件艰苦，华为北京研究所很难吸引到相关人才。这也导致华为在ISDN终端项目上进展缓慢。

就在华为公司北京研究所的小伙子们挤在招待所里的实验室挥汗奋战时，中国市场的宽带业务ADSL又发展起来了。ISDN技术很快被宽带技术ADSL所淘汰，华为公司的ISDN终端项目也以亏损告终。在电信技术发展过程中，有两大失败的技术，害得很多IT企业血本无归，其中一个就是1SDN。不过，思科通过大价钱收购得来的1SDN接入服务器产品，在ISDN在美国兴起的时候还是大捞了一笔。

第一剑：攻其不备

数据通信是80年代末和互联网一同发展起来的通信新技术，主要包括接入服务器、路由器、以太网等设备。进入90年代，思科凭借领先的数据通信产品，在资本运作上采取大笔收购的策略，很快成为全球数据通信坚的“大鲨鱼”，而所有其他厂商只是小鱼小虾。思科当时占全球数据通信产品80％以上的市场份额，中国的数据通信的骨干网90％都是思科的产品。

而华为公司的数据通信产品，除了起步较晚之外，技术上也存在很大的跨越。数据通信产品是以高效率传送数据为主，在技术上与华为擅长的以打电话为主的交换机相差甚远。为此，华为在交换机领域的竞争对手如西门子、北电、朗讯等通信巨头都尝试进入数据通信领域，但在技术发展上都无法和思科相提并论。

虽然华为公司首款数据通信产品——ISDN终端发展得并不顺利，但是华为公司并没有放弃数据通信产品以及相应的人才投入。任正非每次到北京出差时，经常会抽空到北京研究所来视察。一次在视察完后，任正非对当时任北京研究所所长刘平说：“你这里怎么才这么一点人呀，我不是叫你多招一些人吗？”刘平小心翼翼地回答：“任老板，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。”任正非板生气地说：“刘平，叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”此后，刘平在北京研究所的一项重要工作就是通过各种手段大量招人。

1996年年初，任正非还出了一个大手笔，在上地科技园花了将近一个亿购买了一栋六层写字楼，又花了将近一个亿进行豪华装修。1996年年底北京研究所成为北京上地科技园最中心地带的地标式建筑，这样华为的北京研究所才像模像样了，比华为公司当时在深圳的中研部总部占地面积还大，还要漂亮。北京研究所招人也出现了排队情况，招人时再也不用先带着人才到深圳去视察一圈了。

可是，招来的人没产品做怎么办？刘平就在北研所设立了一个协议软件部，出身软件专业的刘平知道，不管将来做什么数据通信产品，通信协议是少不了的。这个部门的人就研究各种通信协议，或许这就是任老板说的“洗沙子”。

华为从中研部成立后，就注重在做产品之前，先将自主研发可能存在的核心技术点列出来，做核心技术点的研究及形成技术平台，这样很容易形成基于技术平台的多产品齐头并进、快速突破的局面。这就是注重核心技术点积累的优势。北京研究所也是按照先建设技术平台的思想，先进行技术平台的研究和积累。

北京研究所协议软件部聚集了一大批“洗沙子”的开发人员，他们大部分是来自国内知名大学的研究生和本科生，如来自西安电子科技大学的研究生王盛(曾任北京研究所负责人)、来自北京大学的本科生吴钦明(现已是华为北研所的技术总监)等。在协议软件开发到一定程度后，他们就开始琢磨开发什么产品了。

1996年，是中国互联网开始迅速发展的一年。用户通过拨号的方式上网，即在计算机前面接一个调制解调器，通过电话线接入互联网。在电信机房里，需要在电话交换机旁边安装一个接入服务器，用来把通过电话线上网的用户接入到互联网中。当时，国内使用的接入服务器一开始主要是思科公司的设备，容量小，而且只支持一号信令(一号信令是中国电信早期采用的一项技术，在电话传送上速度较慢)。

当时华为的数据通信行销部只有徐国祥带领的几个人，他们从市场上反馈回来电信局对接入服务器有潜在的需求，并且随着互联网用户的增加，这种需求还会放大。协议软件部的开发人员当然不会放过这个机会了。在赵燕光和王盛的带领下，提出了A8010接入服务器的立项申请。刘平批准了他们的申请，并上报中研部总体办。但总体办在评审项目申请时却否决了这个项目，理由是：当时接入服务器市场已被思科等国外厂商全部占据，未来该市场发展不明朗，产品规格不准确。

就在大家准备转去考虑其他产品的时候，事情发生厂转机。李—男带队去广州与广东电信新业务发展部进行技术交流时，新业务发展部主任陈嫦娟(后来是广东电信局副局长)建议华为：基于中国人口众多的特点，大容量的、支持七号信令的接入服务器会有需求。华为公司同广东电信最后达成协议，共同开发大容量、七号信令(七号信令可以使电话估号传送加快)接入服务器。这样，A8010接入服务器项目起死回生，顺利立项。

协议软件部的一批技术骨干在王盛的带领下到了这个项目组，广东电信新业务发展部也派来了几个博士。双方共同制定了A8010接入服务器的产品规格，这个规格后来成为中国接入服务器的标准。开发C&C08的猛将，曾担任交换业务部总监的张云飞被派到北研所担任副所长，负责A8010接入服务器的开发。

对于数据通信，这个国外厂商占绝对优势的领域，无论是晶牌、产品技术，还是渠道，华为都存在较大的差距，因而切人数据通信的策略就显得尤为重要。华为多年与国际电信厂商竞争积累的一个重要经验就是“压强原则”，压强原则的根本动机在于企业的资源本身是有限的，如果将资源分散投入到不同领域，往往一无所获，“伤其十指，不如断其一指”，要根据实际情况，在不同的时间段里面，集中所有的资源投入到某个领域，强力突破形成局部优势地位，然后逐步扩大，确立全面优势。

接入服务器是数据通信和电话交换的结合，北京研究所协议软件部的开发人员比较熟悉数据通信的协议，张云飞比较熟悉电话交换并能调动交换业务部的资源，更重要的是，张云飞给那些年轻的开发人员带来了华为中研部产品开发的理念和华为良好的开发作风和拼命精神。就是这样一个跨部门人才组建的开发团队，确保了A8010产品的成功开发。

在张云飞的带领下，经过项目组全体人员的共同努力，华为公司的A8010接入服务器用了不到一年的时间就开发出样机。第一个开局的地方早已经准备好了，就在广州电信的机房里。开局结束后，在广州举行了一个隆重的鉴定会。这是国内第一个成功的自主研发的接入服务器。华为公司请来了邮电部科技司的司长闻库主持这个鉴定会，广东电信局局长也参加了鉴定会。AS0‘0接入服务器是华为和广东电信共有的产品，后来接入服务器的市场打开后，华为公司给了广东电信3000万元买断这个产品。

A8010接入服务器的市场突破是在上海电信。上海电信对产品的技术等各方面的要求是非常严格的。刘平和王盛多次到上海和上海电信的总工办的技术专家进行技术交流，在多家技术比较后，上海电信最后接受了华为提出的建立上海互联网接入平台的方案。同时，在交流过程中，上海电信提出的一些需求也帮助华为进一步完善了A8010产品的功能。上海电信互联网接入平台的成功建立，为A8010在以后各省的招投标项目中建立了良好的标杆。

在1997—1999年间，中国的互联网用户急剧增长。各地电信部门纷纷扩容接入服务器设备。思科公司传统的接入服务器，容量小，又不支持七号信令，很难满足电信的要求，而华为A8010的容量大、支持七号信令等特点正好符合电信的要求。1999年邮电部传输所在制定国家接入服务器标准时，参照了华为，公司的接入服务器的规格。

推出差异化的技术领先产品，引导客户应用，最终再成为业界标准，这使思科一向在全球市场上习惯了做互联网技术标准制。但这次在中国市场上，思科被华为“差异化”了一把，邮电部按更先进的华为接入服务器作为技术标准后，思科被迫应招，但中国电信市场的设备建设黄金期已过。

由于华为的接入服务器是为中国市场开发的大容量设备，华为的接入服务器全面提升了互联网网络带宽，使骨干网速率提高16倍，保证了上网信息传输通畅，并彻底解决互联网接入瓶颈问题。同时由于华为率先研发出支持七号信令的接入服务器，也进一步缩短了上网用户的拨号接续时间，解决用户拨号上网难等问题，因此深受市场的欢迎。华为的A8010接入服务器是华为快速响应市场需求，基于C&C08技术平台、七号信令的技术平台，进行灵活的技术内部嫁接的创举。这样，在各省市接入服务器的招投标中，华为的接入服务器A8010所向披靡，战无不胜，最终占领了中国80％的接入服务器市场。这是华为公司直到今天在数据通信产品上占有率最高的产品，也是数据通信产品线第一个盈利的产品，这更是中国自主知识产权的数据通信产品首次击败思科，凭借技术领先占据绝对市场份额。任正非三年前指示北京研究所招人“洗沙子”，终于洗到了一颗“真金”。

同样的市场需求，研发中心在美国的思科响应不及时，在互联网设备新军的华为在接入服务器上高歌猛进的同时，思科的接入服务器在中国市场上节节败退，份额降到10％。华为打破了思科在中国互联网骨干设备上高居90％的市场占有率，使思科第—次在中国市场上遭遇失败。

在1999年华为推出其A8010拨号服务器之前，这个产品市场在中国一直被思科所垄断。设备价格为每个上网用户1000美元，设备施工时所使用的扎带为每根1美元，所以中国上网费曾一度达到一个月高上万元。而1999年之后华为的同类产品设备价格大约只有每用户几百元人民币，扎带随设备免费附送。随后思科也纷纷跟着降价。最后令中国网民们高兴的是，由于质优价廉的华为接入服务器的推出，全国各地纷纷实现了拨号上网业务，中国的互联网产业因此开始展开。

第二剑：改变游戏规则

1996—1997年，在任正非还在为华为的数据通信业务部找办公楼时，思科已成为了全球互联网设备的领头者。“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，思科的总裁钱伯斯说。思科的崛起受益于互联网的大发展，因为互联网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网(以传递声音为主的电话网、以传递数据为主的局域网和以传递图像为主的广播电视网)合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低、效率高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。

1996—1997年，这些后来挑战思科霸主地位的华为北京研究所的“元老们”当时才刚毕业，在协议软件部埋头“洗沙子”——研究各种数据通信协议，还不知奴什么产品好。小伙子们对计算机通信技术充满了渴望，他们人手一套“红宝书”——《TCP/IP协议详解》，共三册，比华为今天的副总裁们当年1993年开发C&C08交换机时用的“红宝书”要厚得多。他们从网络上搜索来所有能搜到的开源的TCP/IP协议软件，仔细研读、分析修改，能中用到的各种协议的转换和路径转发，对北京研究所来说，协议软件部对各种协议进行研究，并开发出各种协议的软件，就具备了开发互联网核心设备——路由器的基本条件。

但路由器的立项，在很长时间内得不到华为公司的批准，这主要是市场的原因。华为的销售能力主要集中在运营商市场，当时没有分销代理渠道。运营商主要使用中高端路由器，中低端路由器主要是通过代理来销售。如果一上来就开发中高端路由器的话，当时华为的技术积累还不够，主要是解决不了内部高速总线问题。如果是开发中低端产品的话，技术上没问题，但怎么销售，没人知道。后来，中研部的总裁李一男对北京研究所所长刘平说，“搞数据通信，肯定要搞路由器，你们先搞几个低端路由器出来看看吧”。所以，路由器还没有立项，就在北京研究所开干了，协议软件部里几个研发人员就开发起低端路由器来。

第一款路由器(后来命名为Quidway 2501)就是一块单板，上面运行各种协议软件和简单的路由协议。硬件是赵燕光设计的，软件是吴钦明等协议软件部的人员开发的。协议软件部的小伙子们在对“红宝书”的学习中，以及研读网上公开资料，最终形成了华为数据通信产品路由器的平台VRP(虚拟路由平台)。而华为路由器的软件都是协议部的开发人员一行一行地编写并调试出来的，虽然一开始技术问题很多，但都是这几百位小伙子自己编写出来，一点点地经过开发和测试工程师的努力才稳定下来的。

思科能够很快地称霸互联网，很关键的因素在于思科具有制定互联网规则的能力，思科掌握着IOS(互联网操作系统)的标准，就像微软掌握着PC机的Windows操作系统一样。而且这个标准并不是公开的标准，而是思科企业私有的标准。有了这个标准之后，思科通过自己的知识产权策略将所有的竞争对手都封杀了，因为如果你得不到思科的授权，你的网络设备就无法与思科的互联互通，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏，惠普，3COM、微软等，都需要从思科处得到应用许可。套用《国际歌》的歌词，全世界的英特耐尔(互联网)确实已经实现了，但它实际上是基于思科的私有标准！

华为在设计路由器系列时，确实学习了思科的产品(但不是剽窃)。在路由器的命名上，考虑到思科的系列命名已经家喻户晓，为方便用户购买，采用了和思科产品系列编号完全一样的编号。在用户设置和管理界面上也是使用和思科完全一样的命令格式，这样用户不用培训，只要会用思科路由器的用户都会使用华为的路由器(这两点后来成为思科状告华为的理由之一)。

但在当时这样做的时候，刘平就考虑到会不会有知识产权纠纷，于是专门咨询了华为公司的法律顾问，得到的答复是：系列编号是数字，没有版权的问题：命令行的格式也一样没有版权问题。所以，后来华为的路由器就完全跟着思科的型号来设计。

在刘平多次的要求下，华为公司市场部成立了一个由徐国祥负责的数据通信行销部，尝试进行代理销售渠道的扩展。在路由器的销售过程中，碰到一个棘手的问题，就是在路由器中有很多思科的私有标准，这些标准是不公开的。如果华为的路由器要在市场上销售，必须要能和思科兼容。为了解决这个问题，北京研究所买来了各种型号的思科路由器来进行对接试验，并从外部特征来分析思科的私有标准。但这种办法难度较大，开发进度很慢。

就在这时，吴钦明带来两个人，说他们手上有“思科”的源代码。虽说刘平也不知道当时购买的所谓“思科”源代码是否是真的，但是分析报告确认那份软件源代码对北京研究所开发路由器有几点帮助：可以参照去解决思科的私有标准问题：可以了解路由器软件的总体架构，帮助优化自己的路由器开发平台。既然对开发有帮助，刘平就决定把它买下来。为了慎重起见，刘平带他们两人到深圳华为公司总部。在科技园宾馆一个房间里，中研部负责人李一男、徐文伟和他们见了面，最后以12万元的价格买下了那套软件。这套软件对帮助解决华为路由器与思科之间的兼容起到了一定的作用。半年后，吴钦明告诉刘平，他们在网上找到了版本比当时买的更新的“思科”软件源码，而且是可以免费下载的。不过，由于北京研究所在自主研发过程中勇于“拿来”，勇于借鉴别人的软件，那时这种白花了12万的行为当时仍受到了中研部总部的表扬。

第一代路由器的软件版本虽然在协议软件工程师们通过在互联网上勤学好问，捧着软件开发“大全”，“秘籍”之类的书啃，很快便将一行行路由器的软件代码搞出来，变成能够上网的设备，并成功推向市场，但是推向市场后，却发生了很多意想不到的技术问题，以至于今天这个问题解决了，明天那个问题又冒出来，工程师们每天忙着加班，四处奔走升级。用电信局客户的话来描述：一定要来一名高手，在机房里待上两天，要从不同角度搜集大量信息，再加上一点灵感，才能把问题的范围圈出来，还要搞上一个模拟机，测上两天才能定位一个问题。再也不能这样继续下去了！

1999年年底，北京研究所协议软件部经理王晓东带着重写路由器核心代码的需求，来到了印度，到印度寻找路由器软件成熟的解决方案。印度软件项目经理问他“你们每月生产多少行代码？”王晓东掂量了很久，谦虚地说：“人均代码l万多行吧，不到2万行！”印度的软件经理听后，眼睛鼓得圆圆地说：“喔，你们已经远远超过国际最高水平了！”王晓东惴惴不安地问，“你们呢？”印度的软件经理很认真地回答：“我们公司目前的效率为每人每月300行！”“我们的这个工作速度是建立在确保质量的基础上的，我想你们到印度来开发软件，首先看中的应该是我们印度公司的质量保证。我知道你们不缺乏软件开发人员，你们为什么不选择网上下载的免费软件呢？”几句话说到了王晓东的痛处，北京研究所的弟兄们还在为使用下载软件移植的产品而四处奔波升级呢。

早期的华为，以及早期的北京研究所，软件开发都是典型的“游击战”打法，一个人搞一个小软件，不需要任何流程，没有任何质量体系，除了写代码、测试以外，什么都不再要，非常自由，“管理是罗嗦，流程是麻烦”。结果大家没有时间一次把软件做好，却在产品上市后坐着飞机，一遍遍地重写程序。所谓月产2万行软件的编程高手，其实是自以为能写2万行代码的“泡沫”高手。在跟印度的项目组讨论如何写路由器的代码的过程中，北研所的工程师们重新对CMM软件工程进行了基于实践的学习。王晓东从印度回国后，带了700多本书，往北京研究所掀起了学习国际标准的软件开发能力成髂度理论CMM的浪潮。而华为在印度重写路由器核心软件代码的工作，以及在研发系统采取了CMM规范后，路由器产品迅速实现性能稳定。

基于自主创新的核心平台的基础上“顺藤开花”地扩展产品，以及在进入每个新领域都拥有自主知识产权的芯片，这是华为布发展新领域方面的成功策略。1996年华为北京研究所推出了华为公司的首款路由器产品——2501路由器，而思科已拥有从核心网到边缘层上百款路由器产品。2000年华为基于自由研发的虚拟路由VRP技术平台，也—举扩展了百款系列化的路由器产品。华为和思科的不同在于，其自主研发的技术平台使技术扩展、产品创新如同母鸡下蛋，华为主要维护奸平台技术。而思科采取的收购策略，这一方面使思科能快速拥有全套的产品线，另一方面也使思科的每一次产品创新的成本远高于华为。这就是华为的路由器之所以可以以思科一半的价格销售，还可以保持在50％以上毛利润的原因。

但是双方在销售量上的起点相差很远，思科的2500系列路由器于1997年2月正式销售超过100万台，而华为1997年2月还正在为第一台开局而奋战。尽管华为的路由器拥有价格优势，但作为互联网标准制定者和市场份额80％占有者、每年毛利润高达70％的思科，从来都不担心价格战的发起者，思科还曾经把比其产品低一半价格的加拿大北电等通信公司挑下马。

后来者如何追上？

华为利用自身在IPD集成产品研发方面的管理优势，充分对中国电信客户进行了需求调查，了解到处于窄带和宽带业务并举的中国电信局，在宽带业务的管理上存在困扰。互联网兴起于美国，但是一开始就是以免费示人的网络，人们都习惯于免费使用互联网以及互联网上的资源，作为互联网高速公路提供商的运营商自然也无钱可收。运营商在互联网所获取的收入与铺设互联网高速公路所需的高昂的设备投入，实在无法相提并论。这就是当时中国运营商在数据通信业务上面临的困扰。

对此，华为针对中国的运营商提出了“宽窄带一体化”“建设可运营、可管理的”“可增值、可盈利”的“宽带城域网”的方案，并在数据通信产品设计研发上体现了宽窄带一体的网络管理，计费捆绑，以及多种按流量、按时长的带宽计费方式等，供运营商可实施对上网用户的多种运营方式。这种商业模式的设计是很大的突破，解决了运营商如何从互联网上获利的问题。

在技术上，发挥了华为原有的窄带交换机在网管、计费方面的技术优势，结合数据通信宽带业务开发出一体化综合网管，综合计费的产品，给运营商带来新的盈利模式，同时降低管理和维护支出。这个新的商业模式概念一经推出，就受到了中国运营商的关注。

华为按照IPD集成产品研发的流程，在高端路由器产品定义和概念设计时，市场代表就拉着北京研究所的研发工程师一同与在北京的运营商总部，运营商路由器标准建设部门、运营商设备维护部门等进行交流，充分收集了运营商出于运营、设备维护及成本考虑的建设需求，并通过运营商口述的需求，及时制定新产品研发的规格。最终，为中国运营商“量体裁衣”做出的设备，一经投放市场，就立即受到运营商的一致好评。

华为充分立足于原有技术优势，以及产品开发的后发优势，重新定义在中国市场上的数据通信产品的游戏规则，充分打产品差异化概念，使基于华为的“可增值、可盈利”宽带解决方案深入人心，开辟了一块与思科竞争的全新数据通信战场。2000年年底华为通过向原来的北京集团用户网扩展宽带业务和宽窄带一体化的业务和管理，将华为的高端路由器产品成功打入北京高端市场，首次在中国高端互联网设备的网络上获得应用。此外，华为不仅有专门的团队在做客户化的解决方案，而且可以将客户的需求迅速变成产品及解决方案，提供持续的需求满足能力。华为依靠“每一层每一级都贴近客户”的模式，逐步蚕食思科的高端市场份额。

华为在满足中国客户需求上再次拿起了差异化竞争的武器，而思科的研发在美国，思科卖到中国市场上的多为标准化产品，开发几乎都在国外完成，无法做到快速响应中国客户的需求，而且在软件升级等额外服务依然是美国式思路，刻板而且往往收费高昂。

华为针对思科产品性能好但价格也高的特点，逐渐引导电信运营商客户改变价值观，认同华为提出的“可管理、可增值、可盈利”的网络才是互联网发展的关键，并迫使行业价格下调。2001年始，思科在中国市场的互联网设备整体价格平均下降了15％，为此，业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为：“华为在你身边，思科由此改变”。

2002年，思科在中国的互联网核心一—路由器的市场份额开始下滑，华为的路由器产品则开始以100％的增长率大举进攻，在重大新建项目上，华为胜多负少。2002年6月，华为的略由器系统产品打入思科的老家——美国市场，华为公司被美国《财富》杂志比喻为“中国的思科”。

2003年1月，“无法再忍受”的思科开始“动手”，在美国正式起诉华为“侵权、抄袭”。而华为的法庭答辩让全球汀业界看到的是，一个来自中国的后来居上的“无畏少年”，面对庞大而贪心的技术垄断者时的风华意气和义正辞严。2004年，这场官司以和解而告终。思科通过全球媒体，甚至头版头条，“宣传”了华为，使全球用户知道了一个能与思科竞争，并且对思科有威胁的公司，这是当时作为一个不知名的公司——华为用多少广告费都做不到的。

第三剑：“人民战争的汪洋大海”

就在华为与思科的官司以和解落幕之际，华为与美国IT业的著名企业3COM的合资公司也正式启动，华为将以北京研究所为核心的数据通信的研发人员和知识产权注入新公司占51％的股权，美国3COM公司投入1.6亿美元，占49％的股份。这是中国企业在对外高科技项目的合资上，第一次以纯智力作为资本占据51％的股份，自己不用掏一分钱，而让外资全部出资只占49％。2006年3COM又花了8.82亿美元将华为持有的51％买回，因为华为拥有数据通信产品的人和技术，所以三年的时间华为的股份价值从1.6亿美元到8.82亿美元增值了4.5倍，年复合增值率高达77％。

北京研究所从1995年成立到1997年前，一直处于漫长的积累期，期间没有什么重大的市场成果。但是，任正非一直给予大力支持，投入巨大。每年投入8 000万元乃至上亿的资金用于技术开发，不惜冒“将全部鸡蛋装在一个篮子里”的风险，将所有的人力、财力、物力投入到数据通信这这个技术密集、资金密集的产业中去，投到了“山高皇帝远”、管理上难以把控北京研究所。任老板是最懂得投资的老板，最懂得“知识就是财富”，最懂得尊重人才、用好人才、做好人才的初期投资，再用人才大赚特赚的老板。北京研究所的数据通信业务部就是华为一个成功的“风险投资”。

思科从1995年起每年以100％的速度持续增长，来源于其总裁钱伯期在1995年确立的“全面收购”而不是自主研发的策略。通过收购，思科已经将触角伸到互联网的多个新兴领域，每年收购企业带来的利润占思科的40％以上。

华为则玩起了反向的“游戏”，通过与3COM公司的合资又最终将合资公司全部股权卖出，看似做起了“减法”，其实不然，这其实是华为在全球布局上用以对抗思科的意味深长的一步棋。

从某种意义上讲，任何公司想与思科竞争，不只是在与一家公司竞争，而是在与数百家活跃在硅谷的小公司竞争。思科是一家典型的技术型公司吗？不是！用个时髦的词去形容思科可能会更为准确：类金融型企业。思科持续20年每年以100％的速度增长，得益于思科成功利用美国金融市场的融资能力，通过不断地进行资源整合来实现增长，正如思科的总裁钱伯斯所称，“收购是刺激增长的有效途径”。思科是一家几乎从不自己开发技术的公司，思科对并购的精通远胜于其自主研发能力。通过并购，思科一方面将硅谷最先进的技术掌握在自己手中，并凭借自己强大的晶牌和渠道力量推销出去；另一方面，思科从客观上也消灭了自己未来的竞争对手。这就是思科著名的A&D(并购与开发)策略。从这一个角度看，思科是一家成功的金融投资公司，一家聚集在互联网产业的金融投资控股公司。

任何要与思科竞争的对手，如果不能将思科的本质搞清楚，是无法与思科进行有效竞争的。华为如果像过去20年一样，靠产品研发从零开始做，市场开拓从零开始蚕食，是无法与思科每年通过大规模并购而取得的大量产品相抗衡的。因为这不是一个数量级上的竞争。

为此，华为开始开放自己，通过产业链的横向协作与并购，来迅速扩大规模。与思科在企业(单位)商用市场的老对手3COM合作，就是产业链整合的一步棋。数据通信产品的市场分为企业商用市场和运营商市场。几乎所有的企业都会建立企业内部的通信网络，用于企业的信息化(企业内部计算机联网、收发邮件等应用)，这个市场在全球范围内总的应用量甚至高于运营商的采购量。仅在中国，就有几十万家企业商用客户，也称为企业网市场。在全球，更是有上亿家企业网用户。依靠华为自己的力量，想要在短时间内在思科、3COM已经耕耘了20年的疆土争战，谈何容易。国际企业网市场与运营商市场有很大不同，用户多而散，不像中国只有三家运营商。运营商是集中采购的运作模式，这样搞定了中国移动总部，也就搞定了各省市场的移动，中国移动会统一用选中的设备在全国建设网络。短时间要开拓这样庞大的用户群必须借力打力。于是华为就借助了3COM的力，通过与3COM合资，将企业网市场全部让给3COM在全球去运作，而华为自己将重点放在运营商市场。

3COM数据通信网络设备的研发与销售主要在美国，3COM在中国的研发与销售主要由华为和3COM的合资公司华三公司负责。在欧洲，华为2004年正式与曾经的老对手西门子达成协议，通过给西门子做OEM，向西门子提供数据通信产品，在欧洲用西门子的品牌销售。在欧洲的一些展会上，华为甚至和西门子的员工一起参展，西门子以华为的技术作为其技术支撑而骄傲，而华为则以在欧洲能和西门子这样的百年品牌合作而自豪。昔日曾在中国的交换机市场上打得难解难分的老对手，在数据通信市场上却牵起了手，正应了一句话，“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”。

与此同时，华为从来没有放弃与日本公司NEC的合作努力。日本公司勤奋而保守，跟日本公司谈合作周期很长，但是日本的市场很封闭，如果不能通过与日本企业合作的方式，作为全球第二大经济体的日本市场是无法进入的。华为与日本NEC的接触源于在3G手机上的合资公司宇梦，虽然是一个失败的合资案例，却让NEC公司全面考察了华为，使华为公司成为深受NEC尊重的中国企业，NEC的总裁甚至在公司内部号召向华为公司学习。在华为，从2000年起历经五年的努力下，NEC终于开始和华为在数据通信领域合作，由华为提供技术设备，NEC开拓日本的市场渠道，华为终于进入了日本市场。

在互联网安全软件上，华为与美国的赛门铁克公司成立了合资公司，各占50％的股份，采用的也是华为技术占股，赛门铁克出资的方式。

华为这一次的出招，是在互联网领域通过协作，合资，合作等产业链整合的方式，打造全球的进攻舰队，合力对抗思科。这就类似于当年共产党为击败强大的日本军队而发起的各政党联合的统一战线，最终让日本军队输在“人民战争的汪洋大海”中。华为在互联网数据通信领域挑战占垄断地位的霸主思科的故事，直到今天还仍在继续，远没有结束。

华为经过十年的磨砺，从零开始，先通过与客户联合开发接入服务器攻思科于不备，单点取得突破；然后又发展到向客户提供互联网“可盈利”的解决方案，改变游戏规则，取得中国高端路由器市场的胜利，最后发展到在产业链上组建联合“舰队”，与昔日的竞争对手联合，合力对抗思科。华为的进攻策略值得参与国际化竞争的中国企业学习。而思科对华为，既是竞争对手，也是令华为不断寻求突破的“老师”。来自领军中国IT业的华为在挑战和对抗强大的领军美国IT业的思科的过程中，华为不断地积累了其核心竞争能力，锻炼了在全球市场立足和生存的能力，开拓了一条从中国走向世界的创新发展之路。

第15章 暗战，暗合与谍战

不知是有幸，还是不幸，华为和中兴通讯做了20年的“友商”。什么是友商呢？看完本书，你可能会觉得这其中既有偶然又有必然。华为和中兴通讯20年的“友商”，不仅将几百个在中国的对手企业拉下马，而且在国际市场上也“携手”打得国际巨头订单频失。它们之间到底有怎样的“爱十艮交织”的故事呢？

“狼”和“牛”

全球电子产业史上有两个著名的“双子城”，一个是韩国首尔，三星和LG同城竞技，共同成为韩国电子产业的脊梁；另一个就是深圳，华为和中兴通讯共同成就中国电子通信业乃至世界通信业的两大骄子。

两家从90年代初开始，先从农村市场点起狼烟，几乎同时洗脚进城，之后华为和中兴几乎同时进军海外市场，然后又从全球范围的争夺到中国市场的“厮杀”，华为和中兴已经成为彼此在中国市场及世界市场上最大的竞争对手。华为进军海外，中兴紧随其后。印度、中东、非洲……华为不去的地方，中兴不去！二者形影不离，市场严重重叠，经常是在市场上相互拆台，以价格战定胜负。

两家的掌门人性格完全不同，华为的掌门人任正飞看上去像一个老农民，他也经常以“农民”自居。中兴的掌门人侯为贵看上去像一个退休的老工程师，温文尔雅，说话慢条斯理。两人都是白手起家，在激烈的“内战”、“外战”中成长为“通信枭雄”。性格不同，但并不妨碍他们成为成功的企业家，成功的人各有各的不同。但是企业一把手、领导人的风格直接会影响企业的文化，以及员工心中的学习榜样。任正非，擅长激情演讲，写文章也是洋洋洒洒，所以华为的员工也多擅长侃侃而谈，富有激情；任正非好战略，常对着中国地图、世界地图布置这个战役、那个攻势，经常提前预告成功，所以华为也以“狼”著称，号“丛林中的野狼”。侯老板，慎言谨行，强调制度建设、职业化修养，所以中兴通讯的员工也多埋头实干，脚踏实地；中兴通讯的文化以“牛”自居。一匹狼，一头牛，搅热深圳、中国通信产业20年。这20年间，中国的通信设备企业从期初的几百家变成几家，曾经的上百家竞争对手烟消云散或止步不前，如今做大做强的只有华为和中兴通讯两家。这20年间，同为中国民营企业的华为和中兴通讯部经历了在产品、市场、内部管理、战略等各个方面的对内对外的战役上百场，最终胜出。

暗战

华为与中兴通讯同在深圳，一方画是领导人老死不相往来的仇敌，一方面又是在产品、市场、内部管理、基层员工、战略上“你中有我、我中有你”紧紧相随的“战友”。华为和中兴通讯在产品研发领域，你追我赶，难分仲伯。中兴通讯和华为几乎同时推出程控交换机这—划时代的产品；之后，中兴通讯首先推出接入网，而华为则后来居上，在接入网产品上快速赶超，中兴通信在会议电视长期处于领先地位，而华为在光传输、数据通信领域遥遥领先；双方也均成立了芯片开发部门，几乎同时实现了芯片级的开发及整体系统成本降低。总体上点评，中兴通讯采取的是“森林法则”，只要有机会就上，上新产品的速度远超过华为，多数新产品都是中兴通讯先有，然后华为才有，甚至是“中兴不做的产品，华为不做”。但是华为采取的是狼式压倒原则，一旦上了新产品就会发挥其研发的实力，把该产品每一层嚼碎，包括芯片在内每一部分自主研发以求将成本降到最低。其市场策略则是低价进入，先将入门级的产品用低价竞争，攻城掠地牢牢占据市场份额后，再用升级或差异化新产品实现高利润。华为一旦决策做一个产品线，产品线的长度和深度要比中兴通讯更长更深入。华为这个对中兴通讯的“产品跟随”、“市场摘果子”策略屡试不爽，一度形成中兴通讯“螳螂在前”，华为“黄雀在后”的发展局面。

以智能网(大家熟知的200电话卡、神州行等均由智能网技术生成)产品线为例，华为1997年率先推出智能网，并于1998年首次实现天津智能网——国内首个自主知识产权智能网系统应用的开局，2000年之后取得中国移动神州行90％以上份额，中国电信固话中智能网的70％以上份额。而中兴通讯1998年开始启动智能网项目，通过收购广州新太等方式发展，并于1999年后成功形成对华为的有效竞争，2000年后成功取得联通智能网的半壁份额。

不过，在海外市场的开拓上，则是华为在前。在华为经历三年的零收获，在五大洲四大洋趟过水、布完点以及拆完没有希望的点之后，中兴通讯采取了贴身布点的战术，在华为经验的基础上有效实现了海外网点的扩张。故有一说：华为不去的地方，中兴通讯绝对不去。

华为在管理上锐意进取和进步，1997年就建设成为亚洲地区最大的Notes内部管理系统，以加强内部的流程和文件流动：中兴通讯也几乎同时采用Notes管理系统，据可靠人士透露，在中兴通讯的内部Notes上学习华为任总新的讲话，“指指点点”华为江山，已是中兴通讯员工们的一大乐事。

暗合

为什么会在深圳同一个城市会出现华为和中兴通讯两个产品高度重合达70％以上的大企业？这令人想起“为什么底特律会聚集汽车生产商？”这个类似的问题。这里面可能存在一个因素，那就是行业的需要，因为企业的竞争已不仅仅是两个公司之间的竞争，背后还有深厚的产业链和供应链基础。

应该说，同城竞技将方便供应商渠道、研发资源、生产加工配套的聚集，对双方快速上产品、上规模都有较大促进作用。因此，所谓“一方有，另一方也容易很快就有”。至少供应商只要千里迢迢到了一家，也会顺便拜访一下另一家，如果一家开始采用该供应商的器件做新产品，该供应商一定会有意去通知另一家，可提供的信息除了对方的技术方案，甚至包括另一方公司中熟悉基于该器件应用的技术开发人员、如何赶超对方的技术策略、如何避免对方在开发过程中遇到的失误、对方的相关配套器件等。双方的生产加工厂也不约而同采取了部分外包，通过了华为生产认证的工厂，也几乎同时拿到了中兴通讯的订单，两家通过共用加工厂的“暗合”实现了生产成本的最优化。

在华为步步紧逼，狼性压上的产品策略上，中兴通讯开始了更快地领跑。进入2000年，中兴通讯开始主动与华为进行产品线的差异化，在CDMA、小灵通、手机快速实现突破，而华为在这三个产品上则因任正非的固执而错失发展良机。2001一2002年，中兴通讯的销售额增长率及利润增长率部首次超过华为（但销售额和利润总额没有超过华为)。中兴通讯的高管高兴地说，“这次总算收获了对华为差异化的果实”，“中兴通讯的发展战略就是与华为差异化”。华为人有《华为基本法》的约束、任正非领袖的禁忌，而中兴通讯则没有那么多画地为牢的原则，其灵活而快速的决策机制，令处处以任正非马首是瞻来决策的华为在2002年以前吃尽了苦头。但是中兴通讯也经常感叹“既生瑜，何生亮”，华为在严密的队伍建设、富有成效的人力资源管理、世界级先进的流程运作、快速而高质量的研发“集团做战”上，都令中兴通讯望尘莫及。“路遥知马力”，2004年后中兴通讯与华为在销售额上的差距已越来越大。

研究生毕业后，同学有去华为的，也有去中兴通讯、西门子的，但后来不知为何，在中兴通讯、西门子的同学基本上都被挖到了华为，最终实现了在华为的“同学会”。但是最近几年，华为大量的市场部员工也纷纷被挖到了中兴通讯，华为又成了中兴通讯的“职业训练营”。

每一年的各大高校毕业生分配，都是华为和中兴争夺人力资源的战场。双方使出像抢夺客户一样的市场宣传攻势，把学生像客户一样邀请进贴满标语的大会议室，除了人力资源部润物有声外，还有各部负责人激情召唤，以及通常从该校出来的“师兄”现身说法——从公司现状介绍、竞争对手分析到远景展望，从现实的到岗后第一个月工资，公司食堂饭菜、居住条件的比较，到一年后可能的待遇分析，十年后的人才发展远景规划。针对关键学校关键毕业生关心的到岗第一个月工资这种现实问题，华为和中兴通讯的人力资源部甚至可以在招聘现场如拍卖会一样快速决策抬高价码：甲方6 500元一个月！乙方7 000元！双方人力资源部巧舌如簧的各种说法和攻势，让毕业生难以招架，不是签了华为就是签了中兴通讯。除了通信专业是双方必争之地，随着海外市场的开拓，有的小语种专业(如西班牙语)的学生也悉数被华为和中兴通讯所获。

在华为的员工，特别愿意听到中兴通讯涨薪、提高待遇的消息，因为这就意味着华为也将提升员工的待遇。甚至大家还如同猫夸奖老鼠一样夸奖中兴通讯：“我们的奖金不只是华为给的，也是中兴通讯给的。”的确，竞争对手造就了企业的成长，相信任正非、侯为贵终有一天会互敬对方一杯酒，感谢由于对方不离不弃的追逐造就了今日两家企业的成功。正是对方勇于痛下杀手，使两家企业始终处于如履薄冰、无法自满的求改进状态，否则一不小心就会被对方吃下去。

从这个角度看，华为和中兴通讯不仅在供应链上有“暗合”的需求，而且在自身内部管理、在员工培养层面，甚至对领袖的督促上都有“暗合”的需要。

局外人，甚至任正非和侯为贵本人都曾评价过华为牙口中兴通讯，好像除了战争就没有携手做过什么事。其实不然，华为和中兴通讯的竞争本身就增强了中国企业在这个行业的国内和国际地位。在国内市场初期，国内的程控交换机技术全面把持在国外厂商手中，邮电部、电信局对国内能否做出自己的数字程控交换机心存疑虑时，华为、中兴通信的同时涌现，“携手”打破了大家的疑虑，中国民族通信设备制造商不可能只有一家，而注定是群体崛起！除程控交换机外，接入网、智能网、无线GSM设备、传输、数据通信产品乃至今天的3G，一个华为“屠龙刀”，一个中兴通信“倚天剑”，当“屠龙刀”与“倚天剑”“携手”出鞘之时，国家的重点投入、电信运营商的大规模建设计划才放心出台。毕竟无论是国家还是运营商，都不希望只有一家企业垄断或独大。从这个意义上讲，华为和中兴的“暗合”也是客户的需要，客户永远不希望一家独大，他会帮助你“培养”另一家竞争对手。这或许就导致了华为、中兴谁也打不死谁，即便在一方最困难的时候。

而在华为独自开发海外市场时，面临海外客户种种对中国、对中国制造低价劣质的非议时，中兴通讯的“及时”跟进和出现，对华为也未尝不是一种“支持”。当海外运营商面临的不再是一家，而至少是两家不同的中国企业能同时达到相应的技术标准和规范的情况下都能提供质优价廉的产品或服务，海外客户真正开始相信中国的崛起、中国的技术、中国的企业。

华为是一家始终未上市的公司，客户对华为的各种数据如销售额、利润率、技术说法心存疑虑的时候，也会同时去看一下中兴通讯这家在香港和大陆两地上市的公司的公开财报作为参考。所谓“没有瑜只有亮”，或者“没有亮只有瑜”都不会有一台轰轰烈烈的“火烧赤壁大戏，以及赤壁之战的胜利”。华为和中兴通讯又何尝不是如此？没有双方的技术共进、暗战与暗合，中国的民族通信设备制造产业又怎能在短短20年称雄中国和世界？华为和中兴通讯“携手”给中国给世界带来中国的高科技风，让世界相信中国工程师的智慧，中国企业的技术实力不是一家而是群体涌现。深圳也因为一东一西的中兴通讯和华为“双子星”同时闪烁，带动了深圳中间腹地大量配套及相关的中小通信企业群，而使深圳成为中国乃至世界著名的通信城。

谍战

作为同一个城市同一领域的竞争对手，华为和中兴的战争是全方位的，从市场到研发，从人才到客户渠道，甚至间谍战和情报战也层出不穷，以至于双方都在对方安插了不少卧底。华为高层会议刚开完，会议精神还没传达，中兴的高层领导就拿到了会议纪要。当然，华为也马上知道“中兴拿到了华为的会议纪要”。华为的高层领导经常会看到一份竞争对手动态，里面详细陆述了中兴活动的一举一动。华为的研发负责人还看过中兴ATM交换机详细的开发资料以及中兴接入服务器的立项报告。2001年三季度，任正非在中央领导人曾入住的麒麟山庄开高层会议，会上刚讲完“华为2001—2002年十大管理要点”，就被中兴通讯内部抢先发表了，据说是会议室里有中兴通讯的监听设备！

90年代末开始，华为各部门总监都接到通知，在招人的时候要注意应聘人的工作背景，防止间谍。在华为中研部查出了好几个拿着中兴的工资到华为工作的开发人员，他们可是拿双份工资的。还有一个信息泄露的渠道是配偶，华为员工中，有很多人的配偶或是男女朋友在中兴工作。华为发现这是一个保密漏洞，于是通过白查和公司调查，掌握了所有有配偶在中兴通讯工作的员工名单。在中研部，每个部门总监都有一份黑名单，里面是本部门有中兴通讯配偶的员工名单。对这些员工，首先是动员他，让他的配偶离开中兴，如果不行，则控制使用，不提拔他。

为了防止技术资料被对手盗走，华为采取了所有能采取的行动。在开发实验室中安装摄像头，监听电话，检查所有员工来往的电子邮件，所有电脑的对外接口都被封掉，但还是挡不住对手的间谍行为。无线业务部有五名开发GSM的骨干技术人员被中兴挖走，带着华为的全套GSM开发资料到中兴的上海研究所工作。华为通过上海工商管理部门突击检查了中兴的上海研究所，在电脑中当场查到了带有华为标志的技术文档。当时负责知识产权部门的宋柳平高兴地说；“这一回是当场抓到证据，我们赢定了”。但后来这件事却不了了之，原因是中兴多年来在上海经营，上海的关系比华为要深。

数据通信部也出了一个“内鬼”。有一天快下班时，中研总裁洪天峰把数据通信业务部负责人刘平叫去，带刘平去了位于科技园用服中心二楼的一个小房间里。在那里，一个保安让刘平听了一段电话监听录音。这是从用服中心大厅的公用电话打出的，被叫号码是中兴公司的一个号码。电话内容是关于向对方提供A8010接入服务器源代码的讨价还价。刘平听出来是数据通信部门的一个博士，接着检查了他的所有邮件，发现有发送给对方的源代码。刘平马上把这个人叫到会议室和他谈话，他狡辩了一会，但在证据面前，他最后无语，当晚就被开除了。

原《华为人》报一位副主编S某离开华为后投奔中兴掀起了一场波澜。S某是华为的老员工，对华为的情况比较了解。由S某执笔，向中央投了一封检举信，检举华为在经营中有不法的行为，如内部职工银行是非法集资等。在1998一1999年间，中央派了一个调查组进驻华为进行调查。在等待调查组结论的那段时间，任正非一定是在忐忑不安中度过的。

“培养明天逼我们进步的人”

华为以贸易在深圳起家于西部蛇口区南油——靠近蛇口港进出口条件便利；中兴通讯以OEM加工起家和发迹于东部莲塘工业区——80年代未曾经是港商云集的来料加工区。1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6 000万元，毛利率至少在60％。这让华为意识到，加强研发而不是代理国外的产品，可以大大降低成本，增强产品的市场竞争力。中兴当年对华为的转型“功不可没”。

华为发迹于南山区科技园，深圳科技园北区科发路旁的几座楼都有曾被征用做华为1号、2号、3号、4号、5号楼的历史。但由于深圳科技园地少企业多，华为觉得整个科技园未来都无法容纳一个十多万人的华为，因此早在1993年(1993年的华为只有100多人)就开始规划向龙岗区广阔的荒野空地迁移。今天的坂田华为工业园的确跟深圳科技园整体的规模相当，现容纳近10万华为人；具有欧洲式设计、品味的研发大楼及大片草坪、巨石、流水、热带绿林办公环境，已成为外宾来深圳参观必到之处。

几乎在华为嫌弃科技园太小撤离科技园自建“华为坂田科技园”时，中兴通讯开始入驻深圳科技园，在科技园建设起70层高的中兴通讯研发大楼，及手机生产线。

当华为2003年开始筹建手机公司，发现地处郊区龙岗很难挖到中兴通讯的手机人才时，2004年年底华为手机公司一个“回马枪”又杀回科技园，在中兴通讯旁一百米处就近驻扎，以方便华为手机公司面试和录用人才。

今天如果你有空在深圳科技园南区著名的上岛咖啡就餐，你会不经意地甚至同时遇到华为和中兴通讯的员工在不同的座位上吃饭：而南山区相邻科技园著名的楼盘蔚蓝海岸、阳光带海滨城等，住着大量的华为及中兴通讯员工。你是华为人，但不经意间你的邻居、你的房东、你的房客、你儿子幼儿园小朋友的父亲也许就是中兴通讯人，两家战场上拼死厮杀的对手的人员也无可救药地走向“暗合”。

任正非曾说过，“一不小心把企业搞得这么大！”坦诚华为的不可复制，不知道这里面是否也包括把华为·逼大”的竞争对手也不可复制！任正非曾真诚地对华为员工(不知是不是也是对中兴通讯的员工，总之中兴员工也会看到这些资料)做过精彩总结：

你们不要敌视竞争对手，其实他们是我们重要的老师。重视但不敌视我们的竞争对手，感谢我们竞争对手的存在，才能使华为公司得以持续不断地发展和进步，正如猎狗旺盛的生命力来自于存在猎物，来自于存在老虎和豺狼。

在一种生存游戏中， 当豺狼和老虎都被消灭后，猎狗甚至会被羊和鸡消灭。这种游戏告诉我们，当处于一种安逸和放松的享乐状态中，没有了对手和较量，没有了危机和竞争，任何一种事物都会萎靡倦怠，从而走向颓废甚至灭亡。华为公司能够走到今天，不光是外国竞争对手给了我们极大的压力，使我们不断地突破；同时国内的竞争对手追在我们屁股后面，一步都不放松，推着我们进步。没有这两种力量，华为今天也许麻痹了、松懈了、崩溃了。我们对待竞争对手还是要友善，人家过冬天山艮冷啊，人家也需要一些柴、一些米，你们也不要寸步不让，也要让人家活下去，活下去是帮助我们培养一个明天逼着我们进步的人。

看来，中兴通讯这个竞争对手的存在不仅是不得已的事实，更是当事人的需要，是华为公司生存和发展的需要！所以华为很早就开始在公司内部称中兴通讯为“友商”(字面意义上是经营同一个商业的朋友)！同样，华为的存在也是中兴通讯不断追求进步的需要。

选择竞争对手，就像选择客户，选择“老婆”一样需要智慧。永远在进取的竞争对手会让你睡觉时也要“睁着眼”，永远不失去斗志。目前在世界通信市场上，谁还能挡住华为和中兴“双子”的攻城掠地呢？华为和中兴在残酷地竞争中，练出了在市场上超强的对竞争的适应能力，成为帮对方进步的人。而这既是供应链，又是客户，更是“双子”自身的需要。“双子”竞争的好戏还没有结束，这既是让它们共同的竞争对手“胆寒”的一件事，又是中国企业界的一件“幸事”——截止到2008年，华为从1996年“中国电子百强”的第26名，上升到第1名：中兴通讯也上升到第4名。2008年，华为在全球GSM基站出货上占第一位，而中兴通讯在全球CDMA基站出货上占第一位。