小米手机为什么叫小米

最近，雷军在发布会上推出了小米13系列新机，Pro顶配价格高达6299元。有人大呼，这已经不是我认识的小米了，十年前那个坚持将价格定在1999元的小米，已经不复存在。

确实，自从2020年开启“冲高之旅”以来，小米数字系列售价越来越贵。然而，不止小米，其他国产厂商的旗舰手机价格也越来越高。这其实很正常。

不过，有些不是很了解的朋友很好奇，十年前的小米，是怎样坚持低价的？也就是，同样的配置，其他厂商卖四五千，它却能价格减半，这是如何做到的？

对此，我研究了一下，发现小米的“低价”并不是简简单单的数字调整，或者一种临时的促销手段，而是背后有着一整套严丝合缝的商业模式支撑。

这篇文章，就以“低价”为着眼点，以小米历史为线索，给大家介绍一下小米的商业模式。

为了不显得卖关子，我先把结论放上来，然后再慢慢解释。

2011年小米推出旗下第一款手机，也正是在这一年移动互联网在中国开始蓬勃发展。借助移动互联网普及的东风，小米形成了以硬件+新零售+互联网（MIUI和米聊） 为主的“铁人三项”商业模式。

通过极致的性价比和口碑营销吸引购买，然后线上电商预付费定制生产，并节省中间商和营销费用，形成了一整套完整、可执行的商业模式。

这个商业模式的第一个齿轮是MIUI。

在推出旗下第一款手机之前，小米就已经先行推出了MIUI，而且反响还不错。

这其实相当符合创始人雷军的经验曲线。在2010年创立小米之前，雷军曾经是国内软件巨头金山的总经理，2007年时带领金山在香港上市。所以，小米先做MIUI是一件非常容易理解的事。

金山软件上市时，雷军持有该公司14.9%的股份，按照当时的市值计算，雷军身价超过8亿，算得上功成名就了。

从金山辞职后，雷军又创立了投资机构顺为资本，这为此后小米的生态链投资打下了坚实的基础，投出了诸如华米、云米、九号公司、石头科技等小米生态链企业。

然后就是2010年创立小米，并于当年8月推出了首个MIUI内测版本。当时MIUI靠着雷军他们一个个手工发帖的方式，积累了前100位用户，也就是后来官方宣称的“100个梦想赞助商”。

​ 这个过程中，有一个细节给我留下了很深的印象。当年雷军推广MIUI时，给自己定了一个硬性规定，每天发300个帖子，每个帖子要求有100字以上（每天就至少是三万字），而且要言之有物，能适应不同风格的论坛。

从这一细节不难看出，当年MIUI的起步相当不容易。

还好MIUI做得不错，一传十，十传百，得到了当时很多刷机极客的支持，到现在MIUI的月活用户数达到了5.64亿，其带来的广告和游戏营收将近60亿，成为了补贴小米因性价比利润折损的一大支柱。

记得当年，XDA开发者论坛上一位大神是这么推荐MIUI的：“有人听说过这个ROM（系统软件包）吗？我这辈子从未见过这么疯狂的ROM，它运行起来又快又流畅，界面全部重新设计了，这太不可思议了！”

这种口碑营销的方式，也成为了此后小米商业模式的关键组成部分。 口碑营销其实并不是小米的发明，而是一种非常古老的商品传播形式，只不过小米利用移动互联网的参与效应，使得其威力被指数级放大。

口碑营销最关键的是东西要好，然后价格还要便宜，用我们的话来说，这家店卖的东西“良心”。

小米把这个古老的卖货方法，叫“性价比”。

​ 很多人认为“性价比”的第一要诀是价格低，这其实是对性价比的误解。因为市面上并不缺价格便宜的商品，真正缺的是在和其他厂商的配置差不多的情况下，价格还低得多的商品（而且不是八折友情价那种打折，而是跳楼价那种打折）。

“在保持手机品质和其他厂商在同一水平的同时，把价格打下来”，这就是小米商业模式的核心。虽然这是一个很古老的做生意的方式，但确实是小米首次将其结合移动互联网的趋势，应用到手机行业的。

回到十年前，当小米的营业额突飞猛进时（2012营业额同比增长二十多倍，数值超过100亿），很多人就对其进行研究，发现这家公司一点也不专注，手机才做了两三年，就开始搞IM（米聊）、机顶盒、电视机、路由器等。

对此雷军回应：我要说的是，小米是一家手机公司，也是一家移动互联网公司，更是一家新零售的公司。

这其实就是小米的商业模式：铁人三项，即“硬件+新零售+互联网”，而贯穿这个模式的就两个字：效率。理解了流动在小米公司骨子里的“效率”，就理解了小米的性价比，也就搞清楚了小米。

​ 说回我们此前提到的问题，小米手机是怎么做到“低价”的？

雷军在一次演讲中，有这么一段话：

我不认为中国人缺少工匠精神，也不缺少创新精神，我更不认为我们不能把东西做好，问题出在什么地方？中间的核心问题是商业效率低下。商业效率低下的时候，为了把产品价钱做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的时候就成了山寨，就这么一个简单的问题。

而要改变这种商业效率低下的状态，就得将产品、渠道、营销等商业经营的过程最大限度地压缩，才能提高效率，节省成本。

​ 产品方面，相对于同期行业头部玩家HTC使用“机海战术”占领市场，小米反其道而行之，使用了“爆品模式”，精简SKU，一年只推出两三款精心打造的手机。

这种爆品模式极度契合小米的性价比战略。首先是爆品扩大了生产的边际效用，有效分摊研发成本；其次一款手机如果足够有性价比，就容易成为爆品。而由于爆品本身就自带流量，所以又会进一步降低营销成本。

渠道上，相较传统的手机厂商来说，小米早期的时候不用线下渠道，就弄了个网站自己卖自己做的手机。这下中间环节所需的水电、房租、人工，甚至物料费，全都省下来了。

然后有了MIUI口碑传播的经验，广告也不用打了，极致性价比的手机本身就是一个人人得而传之的消息，再加上“参与感”等互联网营销方式的应用，小米初期就没怎么花过广告费。

更绝的是，由于小米手机只在线上售卖，因而可以根据预售订单来调整生产量，初期先少量生产一批手机，然后看市场反馈，好的话就扩大生产规模，进一步降低边际成本，做到“薄利多销”。这也是小米前几代手机首发期总是供不应求的主要原因。

抢到断货的氛围，让能够拿到首发机的用户，成为了小米的自来水，自发宣传抢到的手机，从而又进一步激发了米粉的集体荣誉感。

这种集体荣誉感会在消费者抢购的时候，不断向外扩散，最终形成了小米式的“饥饿营销”。虽然这一方式后来被骂“耍猴”，但毫无疑问帮助小米节省了很多宣传费用。此外F码的应用，也进一步增强了米粉的归属感和凝聚力。

就这样从产品打造、渠道触达到营销宣传，小米以“效率”为动力，驱动一个个环环相扣的齿轮，带动着整个商业帝国，一路狂奔来到了2016年。

2016年是小米为数不多的低谷期，被雷军称为“生死关头”。也正是在这段时间，小米赖以成功的商业模式受到质疑。

​虽然小米是以“低价”为驱动，去改善产品生产、品牌营销和渠道售卖等环节，但是这一整套商业模式，之所以得以成功是有前提的。

那就是移动互联网的高速发展。小米只在线上售卖手机，一旦线上市场饱和，小米就面临发展的天花板。而2016年，正是中国移动互联网市场高速发展的放缓之年。

《中国移动互联网发展报告（2017）》指出，2016年，中国移动互联网融资规模首次出现下降，“平稳”成为当年移动互联网发展的主基调。

一方面是线上市场增长空间已经不大，另一方面则是其他厂商看到小米的发展势头后，也逐渐发力线上市场，比如说华为旗下的荣耀品牌，势头一时无两，成为小米最大的竞争对手之一。

这一趋势反映在中国手机市场份额上，就是小米从2015年的15.1%，下降到2016年只有8.9%，排名也从第一下滑到第五。而深耕线下市场的OPPO、华为和vivo分别拿下了前三名（IDC数据）。

​实际上，如果你去翻翻小米从2016~2021这六年中国市场的数据，会发现小米手机的出货量排名一直无缘前三。看起来小米在网上的热度高得离谱，但实际上一看销量，多年来都是TOP5的吊车尾选手。

为什么会这样？这就不得不谈到国内市场的渠道情况了。说一个数据大家不要惊讶：即便在移动互联网渗透率超过90%的今天，用户购机的渠道线上和线下占比，仍然是恐怖的3:7。

这也就不难解释为什么小米最近六年来一直进不来前三了：线下渠道建设不行。

雷军说过一句话：创业，就是要做一头站在风口上的猪，风口站对了，猪也可以飞起来。

如今线上的风停了，要继续在国内增长的小米，只能继续去找线下的风口。但是，通过我前面的介绍，不难发现小米的性价比模式，其实是和线下市场相冲突的。

一旦小米采用和其他厂商一样的线下渠道策略，那么房租、水电、店员管理等费用，就使得其产品不再能保持低价（除非赔本卖）。而且最关键的是，由于小米手机单品利润低、提成少，所以很难像其他厂商一样，吸引到大规模的商家加盟给其卖货。

那你说，小米就不能复制OV华的线下打法吗？不能，一是这样小米其实就丢失掉了自己的核心优势，另一方面即便小米模仿其他厂商，也大概率打不过，因为这明显不是这家以线上渠道起家的企业擅长玩的游戏。

所以，如何建立一套与小米商业模式相匹配的线下模式，成为最近几年小米发力的重点。

前面我们说了，“效率”是小米整个商业模式的核心驱动力之一。而改造线下市场，小米还得从“效率”入手。

我们都知道，一个线下店面，会额外增加店面租金和员工成本，但是这些成本在一段时间里面，其实是固定的。也就是无论你商品卖得好，还是卖不好，如果你不裁员，那么这个费用就保持一定程度的恒定。

那么，想要不亏本，就得增加店铺的营业额。增加营业额就得提高营业效率，也就是业界所谓的“评效和人效”。提高这“两效”可以从两个方面着手：时间和空间。

时间上，所有门店都是直接与小米公司对接，产品从工厂直达线下店铺，这就减少了中转时间浪费，增加了周转效率。

商品的周转率非常重要。比如说很多饭店都会故意把椅子设计得很高，就是为了食客吃完饭后尽快离开，从而提高翻台率。

小米通过自己一整套效率模式，很大程度上提高了产品的周转率，这样原本一家店一天能卖1000部手机（假定），也能增加到平均卖2000部，薄利多销，利润自然就上来了。

空间上，如果一家店只卖手机和配件，那么效率再怎么提升，坪效是上不来的。我们前面提到小米刚成立两三年就开始推出大量loT产品，而这些小米自家的产品和手机一起卖，无疑极大提高了单店的坪效。

目前来说，小米的线下渠道有三种模式：一是小米之家旗舰店；二是小米之家专卖店；三是小米之家授权店。

对于专卖店，小米设定了一个全新的商业逻辑，即门店进的货，只要没有卖到消费者手中，就都是小米的库存。而且他们拿货的价格和零售价格是一样的，盈利点在于商品售出后小米提供的返点。这就在一定程度上，提高了商品周转率和增加了对加盟商的吸引力。

通过一系列改进，小米的线下门店超过一万家。根据小米财报数据，2021年中国大陆智能手机的线下市场份额中，小米占比达到6.7%。相比2020年，提升了1.5个百分点。而到了小米2022Q2，小米线下渠道市占率增长至8%。

这个规模并不算小，但是相比其他厂商来说，仍然有差距。从目前国内市场份额来看，小米的线下市场探索，仍然谈不上成功，任重道远。

可以说，小米成也商业模式，败也商业模式。不仅线下市场，小米的高端市场也因为受到性价比定位拖累而匍匐不前。之所以我们最近几年看到小米好消息不断，全是仰仗国外市场。

不过，海外市场受到地缘政治以及贸易保护主义的影响，loT产业链上的“小弟们”纷纷独立、逃离小米生态链，再加上造车业务前景不明朗，小米的未来仍然扑朔迷离。