华为手机授权管理

一、团队管理的关键是适当授权

企业是要不断发展的，企业领导者的个人能力也是非常有限的，如果随着企业的不断壮大，管理者仍然是每件事情都亲力亲为，这样并不能把每一件事情都做好，反而会使管理者感到焦头烂额、身心疲惫。作为一个管理者，具备一定的领导能力是非常重要的，作为一个出色的管理者，学会适当地授权更是非常重要的。

国外一些大企业的主要管理者们，他们不会整天将自己困在公司里，反而是经常出去度假，没事打个高尔夫，或者出去登个山什么的，他们总是躺着就把钱就给赚了。这就是他们的聪明之处，他们不会追求权力至上，也不会每一件事情都去关心，只是出席公司的一些重要活动。只要掌握了公司的核心权力，分一点权力给其他人，不仅会让自己活得轻松，还有助于"收买"更多的人心，进一步加强公司的向心力。

相较于外国企业家的潇洒自如，中国的许多企业家就要操心得多。这和中国的文化是分不开的，在中国，大多数人都喜欢追求权力至上。清朝慈禧太后的"垂帘听政"就是一个非常典型的例子。在中国的企业中，这种现象更是普遍存在，尤其是在一些民营企业当中。这样的企业往往都是靠个人的艰苦奋斗打拼出来的，当企业逐渐取得成就的时候，作为企业的管理者会把它当成自己的孩子一样，什么事情都大包大揽，不舍得放手让别人去管理，坚持着做一个"权力控"或者是潜在的"权力控"。这种从经济上获得的权力，是他们始终坚持不懈的追求。所以，当他们在面对企业不断发展壮大，以及在改革中实现企业的可持续发展所必须实行的利益分配机制和权力分配机制时，他们总是会将自己放在最重要的位置上，始终将自己放在权力的最前方，这样就会造成企业内部之间的权力斗争，造成下属和上级争夺权力的现象，从而滋生出个人崇拜和独裁管理。

作为民营企业的代表，华为也存在一些问题。在很长一段时间内，任正非都是华为的集权者。任正非是公司的创始人，再加上总裁的身份，公司的内部就对他形成了一种个人崇拜，每个人都认为他什么都能干，并且什么都会干。对此，任正非的看法是∶"我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正做出巨大贡献的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见。我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，我是形式上的管理者。我认为大家总比我一个人想得细致一些，可以放心地签上名。文件假如签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家水平也就提高了。"

任正非还曾经说过∶"我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。只能借助比我更专业和更有能力的人，我们不懂管理，就花钱请IBM 来帮我们做流程和供应链管理，请Hay 来做职位评价体系与任职资格体系。我个人能力不够，只能靠团队智慧来决策，靠机制和制度来管人，所以我们推行轮值CEO，形成适度民主加适度集权的组织决策体制。我对具体业务不清楚，我日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达、四肢越来越萎缩的人。"

作为一个企业的管理者，就应该有这种谦虚的精神，就应该将自己放在一个比较低的位置之上，放弃自己大包大揽的做事方法，让每个员工都意识到自己的重要性，这样就会得到很多有创意的思想和建议，这些往往是比金钱更重要的东西。

对于很多小企业的管理者来说，他们经常会有一种共同的感受——"累"，但是这种感受是不会出现在生意做得大的企业家身上的，因为他们知道要找到合适的人替他们去工作，赋予他们一定的权力去帮助自己管理企业，与此同时他们要防止"个人主义"和"山头主义"的滋生。

任正非在这点上就很聪明。在权力的实行上，他采取了自己的一套独特的方法。

1、轮流主席制度。也就是前面任正非提到的"轮值 CEO制度"。这一制度主要适用于高层管理者，在掌握实权的高层管理中，没有谁的职位是固定的，也没有谁可以永远地独自掌握大权，在这一点上任正非也不例外。为了确保权力的分散性以及各方权力的平衡，采用轮流担任CEO的方法，这样就能有效避免一家独大的情况出现，使公司的权力机制变得更加灵活起来。

2、大平台管理模式。这主要是针对公司的大方面，华为主要有销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部采取的矩阵管理的方法，可以吸纳内部信息的共享。这种模式就像一个分布式网络结构，既有中央处理器也有各个分处理器。其中，各个业务单元既是独立的作战中心（有自己的大脑和决策权），也是纵横交错的一个网元.可以通过网络来获得所需的信息和帮助。另外，公司提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心往一线迁移，对一线充分授权，从而避免了高层不授权、中层不决策的情况出现。

这种大平台资源管理方式将集中在高层管理者手里的权力释放出来，将他们的权力进行分散，从而使资源最大限度地共享，这样的管理方式是适合整个大团队工作的。但它还存在着明显的缺点，就是这样的层级比较多，容易出现主要领导人之间纷争的情况，这就需要公司做好流程上的管理。

华为采取了多方面的改革，在一定程度上保证了权力的均衡性，有效地遏制了独裁管理现象的出现，在授权的工作上可以说是取得了巨大的成果。

"将能而君不御者胜"，意思是说，在军队的作战中，有才能的将领是可以抵住敌人的侵略的，并不是每一场战争都需要最高领导人亲自参与的，最高领导人只有给予这些将领充分发挥才能的机会，不干预他们的作战行动，才能赢得战争的胜利。对于企业来说也是一样的，管理者要根据企业的实际情况适当地进行授权，这样不但会让企业的工作进展得更加顺利，还会避免出现不必要的权力之争。

二、授权的关键是对人员进行合理安排

企业领导对于人员的安排是一项非常谨慎的工作，因为每个人所擅长的方面不一样，所适应的工作岗位也就不一样。所以，安排人员就要和打仗一样，并不能胡乱指挥、要在充分了解、信任员工的基础上，根据公司的实际情况进行，这样才能确保每一个员工都能够做到各尽其职，确保每一项工作都能够快速高效地完成。

俗话说"信任是黄金"，授权要在充分信任员工的基础上进行，这样的授权才是合理的，才能够起到理想的效果。倘若你把权力给了你的员工。那么你还整天对他疑神疑鬼的，满是怀疑，这样反而会使你更"累"，授不授权也就没什么区别了。每一个员工都是一个实实在在的人，他们并不是机器，和他们的工作要建立在充分沟通理解的基础之上，如果和他们之间只是简单的命令与执行的关系，你不拿出真心对待他们，那么领导者也就将成为和机器人没什么区别的"冷血人"。在大多数的时候，对于员工的信任是非常重要的，信任是很好的激励员工的手段，这是比物质激励更加有效的方法，通过这样的方式你就能达到"士为知己者死"的效果。如果每一个员工都能够摒弃自己仅仅是一个"打工仔"的念头，并且真正地把公司当成自己的公司，和公司建立起生死与共的观念，那么你还会担心你的企业不能强大吗?

给予员工合理的安排，给每一个下属提供充分并且有意义的工作机会，给予每一个人明确的目标，这样可以在很大程度上激发他们的工作意识，提高他们的工作积极性，从而促使他们充分展现自己的能力，开动脑筋，为企业的发展提供更多、更好的建议和方法，给企业营造出朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

对于员工的信任以及人员的合理安排也要根据公司的实际情况而定。公司在发展中总是会遇到各种各样的问题，在管理者不能够充分解决这些问题的情况下，管理者就要挑选出适合的人来接替他的工作，这样既可解决问题，又可以培养出优秀的人才，为企业的发展添砖加瓦。

华为原来是没有董事长这个职位的，公司中的任何大小事务都是由任正非一个人去处理的。但是在1998年前后，华为出现了一系列的营销、股权、贷款等问题，使公司一度陷入发展的泥潭，这些问题让任正非感到心力交瘁。这个时候解决问题的最好办法就是公司与外界进行大量的沟通。但是分身乏术的任正非并没有太多的时间去做这项工作，这就需要一位能够负责外部沟通和协调工作的人，这个时候孙亚芳就出现在了公众的视野中。

《华为往事》一书中提到了孙亚芳的任命过程∶公司在深圳麒麟山庄召开股东代表大会。会议股东代表基本上就是公司的所有副总裁再加上几个财务部的资深工作人员，这次会议的主题是选举公司董事长，候选人只有一个，就是孙亚芳。

任正非在会上亲自介绍了孙亚芳的简历和工作。最后，任正非说;"我年纪大了，没有精力去处理社会上的各种关系。孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长。"

任正非之所以力荐孙亚芳，是有一定原因的。在华为，流传着这样一则关于孙亚芳的故事∶1992年，华为由于贷款回收太慢，现金流出现了严重的问题，甚至没有钱给员工发工资，全体员工士气十分低落，甚至到了辞职的地步。就在这个时候，华为收到了一笔贷款，当时公司的高层都不知道这笔钱该怎么用，任正非一时也拿不出好的办法来。就在这个时候，一位刚刚进入公司不久的女性员工用她的果断给任正非做了一个决定∶那就是先给工人们发工资。于是，拖欠了几个月的工资发到了员工的手上。拿到工资的工人，马上就有了工作的热情，公司遇到的各种问题也都解决了，各项工作也步入正轨，华为从逆境中成功地解脱出来。由此可见，孙亚芳是一位非常有魄力和能力的人，也正是她的果敢才"救了华为一命"。

其实，在进入华为工作之前，孙亚芳是在国家机关工作的。在国家机关工作了仅仅几年的时间就可以用自己的个人关系帮助华为获得贷款，可以说她的能力是非同一般的。

这也就不难理解，为什么任正非要力荐孙亚芳做公司的董事长了。除了这两个原因之外，外界都称孙亚芳是一个口才和风度俱佳、举止优雅的外交高手。还有一个重要的原因就是任正非自己说的∶"孙亚芳的最大功绩就是建立了华为的市场营销体系。"

但是除了以上原因之外，也许任正非当时已经觉得孙亚芳是最"了解" 自己的那个人，从而对她产生了充分的信任，相信凭借她的能力是可以完成这个巨大的任务的。

华为之所以能够从那么多的困难险境当中走出来，和任正非的知人善用是分不开的。孙亚芳的能力是很出色的，她的优势也是非常明显的。任正非能够在充分认可他人能力的同时也能够及时地认识到自己的不足，可见他始终有一种自我批判的精神。正是这样的精神和意识，让任正非在人员安排上都是十分合理的，使每一次的授权都十分有效，也都取得了良好的效果。

企业仅仅靠一个人和几个人的出色能力是发展不下去的，毕竟人的工作时间是有限的，一个人也不是万能的，企业还是需要培养更多人才的。因此对于一个人的合理授权是非常重要的，整个企业的合理授权工作也是非常重要的。任正非曾在2017年市场工作大会上说过∶"我们今年可能试点合同在代表处审结，加快权力下放的步伐。同时，抽调地位高、能力强、敢负责的干部，加强监管队伍的建设，使授权是真正的，而不是表面的。合同审结比三项费用审结还要复杂，我们从中、高级干部抽调一部分人员去监管队伍，让各级主官去冲锋。监管人员的地位也要与相应的业务团队对等，让一定级别的人去管住一定级别的人。"

要想建立这样完善的授权工作体系，需要被授权人具有良好的素质，这时就需要培养大批优秀的干部。任正非曾经说过∶"我们的业务越来越大，覆盖的地域越来越广，尽管我们建立了制度和流程，但我们的监管难以无缝，还是要靠干部、员工的自律，这样才能降低管理成本，以及大量发现和选拔培养干部。优秀干部的创造，一方面要创造价值，一方面通过管理、治理、内控······来控制住问题的产生。越是制度化、流程化，越是需要各执行人的自觉，这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度，还要自觉遵守，否则建立层层城墙去挡住，成本多高啊!"

要确保合理有效的授权。只有不断地理顺企业的组织关系，建立一个有效的制度，让权力和责任有效地结合在一起，这样才能够确保授权的合理性。这对于加强领导力和执行力也起到了非常重大的作用。

三、授权不是放权，授权后要能监督

我们都知道民主是建立在强大的法制基础上的;自由是建立在铁的纪律基础上的。同样的道理，授权也要在严格的监督之下进行，如果没有一个合理有效的指导和控制，授权就等同于放权。

授权并不等同于放权，如果直接当甩手掌柜，企业就会出现混乱，久而久之就会导致失控的局面，这样下去的后果必然是非常严重的。海尔集团CEO张瑞敏说过∶"充分地授权必须与监督相结合。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂;如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。故此我们要放权，但也要监督。大家一定要认识到接受监督是有益于每个掌权者健康与成长的。不怕监督检查、敞开接受检查、经得住监督那才说明你是光明磊落的、是经得住考验的。同时，放权不是弃权，授权管理的本质就是监控和督查。"

企业领导者应清晰地认识到权力分散的重要性，以及对于权力的监督的重要性。任正非也是非常认同这一点的。

2009年新年伊始，任正非在颁奖大会的讲话中特意强调;"谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。"

过去在打仗的时候，前方的连长是没有权力做决策的，必须向师部请示。而现代战争中，在美国特种部队，3个人在前方就可以冲锋。任正非联想到了公司，公司大了以后很多职能部门听不到前方的炮声，效率很低，进而做出了很不正确的决策。中国的企业大部分是企业家们一手一脚打出来的，从小到大带上来的，开始在一线指挥，但走到一定程度的时候发现自己管不过来了，这时候就要开始授权。授权以后往往又发现授权过度了，资源不能充分有效整合，监控不力，企业下属也会犯一些错误，于是再收回权力。很多职能部门很官僚，不了解前方，又给下面了。中国企业大部分走到这个阶段了，那么怎样在集权和授权之间找到平衡点呢?针对这样的问题，三权分立的制度就应运而生了。

三权分立管理制度有一个非常明显的特点，那就是在各个三级部门以上的组织内部，都成立办公会议、行政管理团队，并在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，像战略与客户委员会、人力资源委员会等。办公会议、行政管理团队、委员会构成了华为三权分立的模式。这三个组织，其职责各有不同，议事规则也不同。办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，而且首长有最后的批准权;行政管理团队主要负责干部任命之类的人力资源相关工作，强调的是集体决策，实行一人一票制，团队领导有最后的否决权，而没有最后的批准权;委员会侧重于务虚，专门讨论公司的未来发展方向等，对重大决策有否决权。这一制度的实行。避免.了权力集中在某一个组织或者某个人的身上，实现了权力的有效制衡。

彼得·德鲁克曾经说过∶"在没有约束前提下的单纯的道德与信任是最不可靠的，靠人的操守与品德的自律是暂时的、脆弱的，是管理的陷阱。因为人的本性首先是趋利避害的、是功利的、是物质的、是多变的。所以，没有法律制度对人性的这些弱点的约束，这些弱点就被无限地放大。"授权管理的本质就是监控和督查。在很多企业中，大部分的领导者是不愿意授权的，或者是他们在授权之后故意表现出大方的态度，授权之后就什么都不管了，没有实行有效的监督管理工作，最后造成了非常严重的后果。

某公司是一家商务咨询专业的服务结构。由于各种原因，公司的业务一直没有任何起色，企业的经营也很难维持下去。为了摆脱这种困境，公司决定引进新的业务——合同能源管理机制（Energy Performance Contracting，EMC），以此来增加公司的收入，帮助公司继续运营下去，这就需要一个团队来负责这项工作。在经过反复考虑之后，该公司老板杨某决定将此业务交给合作部的主任王某及其团队全权负责，而他自己则主要负责公司原来的主营业务工作，王某斗志昂扬地接受了这项艰巨的任务，杨某也给予了他充分的信任。

在业务进行期间，该公司的老板从来不去过问王某业务的进展情况，只是要求王某每个月交一份工作报告就可以。通过王某交上来的工作报告来看，王某和他的团队将工作进行得很顺利，会见客户和签单数量也是非常可观的。但是经过半年时间，看似进展很顺利的 EMC 工作却并没有给该公司带来任何实际性的效益。

杨某于是就对王某和他的团体进行了暗中调查。经过调查他发现，王某所带领的 EMC团队的管理十分混乱，他报告中所说的那些客户其实都是员工自己的同学、朋友或者是以前的同事之类，他们几乎和 EMC业务没有任何的关联。签署的合作意向协议也存在夸大其词的嫌疑，根本就没有任何实际效果。为了应付月报工作，甚至出现了团队中的工作人员私自和自己的亲属签订协议的情况，而王某针对这些情况竟然都无动于衷。

但是当杨某将这些事实摊在王某面前时，他竟然气急败坏地说∶"古人都知道‘用人不疑，疑人不用‘，你怎么可以暗中调查我，分明就是对我的不信任!"杨某回击道∶"半年以来公司为 EMC项目投入大量成本到最后颗粒无收，你应当承担管理不善和经营不善的责任。"但王某却觉得自己和团队付出了努力，没有取得成果并不是他的错。针对这种情况，杨某收回了EMC的业务权，重新调整和安排了工作。这一举动刺激了王某的自尊心，他在公司中散布谣言，造成公司内人心涣散，公司又陷入新一轮的危机当中。

权力如果没有被监督就必然会导致腐败，被授予的权力也是一样，如果没有有效的监督就必然会导致错误的出现。所以，为了确保被授权者在得到权力之后能够更好地向既定目标前行，就不得不实行恰当有效的监督管理。

由此可见，做好授权工作也是非常考验管理者的能力的。充分合理的授权可以摆脱管理者大包大揽的工作方法，但授权要讲究科学的方法，要讲究管理的艺术。因此，管理者们必须正确严肃地去对待它。一个良好的授权工作其实就是科学和艺术相结合的过程，它既需要管理者有出色的管理能力，也需要管理者能够在管理上展现出超高的情商，也就是既有足够的理性，也要学会视情况而变。授权得当必然促使企业在一个良性的循环当中更好地发展下去，但是如果没有进行授权管理，就会激发员工和领导之间的矛盾和摩擦，影响员工之间的团结、导致企业的利益受到损害，甚至是企业破产。

授权必须在合理有效的监督下进行，这是规避企业风险的最好办法。

四、授权后，让员工对自己负责

中国企业的人事关系是非常复杂的，处理人事关系也成了每个企业十分头疼的事情。有很多企业的干部和员工需要花费大量的时间去处理人事关系，有时候甚至超过了工作时间。这就造成很多员工在工作中形成了对人负责的工作态度，亦即他们认为在工作中不是为自己的工作负责，而是在为领导工作，为领导负责。

这样的工作态度不但影响工作效率，也影响工作的实质性。倘若每个人的工作都是做给领导看的，那么在做每一项工作时他们肯定就全是按照领导的意思去做，也就缺乏了自己的想法。这对于员工来说会产生一种惰性，他们会始终依赖领导的看法。这样的员工和机器人又有什么区别呢?对于企业来讲，如果每一个人都是这样的工作态度，在一定程度上就会影响企业的进步，整个企业就会沉浸在死气沉沉的氛围当中，完全缺乏生机和活力，也就给公司的创新工作造成非常大的阻力。

在华为取得成功的一段时期内，这种现象也是明显存在的。任正非在《北国之春》一文中就曾经提到过∶"华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。"

针对出现的问题，任正非提出了自己的看法∶"现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。"

任正非对此表态∶公司规定，只要出现问题，员工就可以先着手进行解决，而不用再像过去那样，先汇报、先等待，然后按照命令做事。事实上，只要问题不是太严重，只要不是涉及一些重大利益的事情，员工完全可以在职责范围内予以解决。对事负责制是建立在流程管理上的一种制度，能够充分调动员工的主观能动性，并提升员工的责任感和执行力。

2005年，一个刚刚毕业的大学生进入华为的研发部门工作。在某个周末，这个新员工忽然发现在很多无线通信类产品线上，出现了大批不合格产品。华为向来都非常重视质量以及对客户的服务，这么多的残次品会给公司带来很大的亏损，而一旦这批不合格的产品进入市场，很可能会让公司的形象严重受损。为了尽快找出问题所在，他也顾不得向上级报告这件事，立即开始进行检查。经过一个下午的努力，他终于发现了生产设备上的问题，于是立即进行维修，最终让设备恢复运转，从而确保了设备在工作日的正常运转。

任正非这种做法正是给予了每一个员工决策权，给予了员工充分的自主选择权。这种决策权的优势就是员工不用每件事都去请示领导，在发现问题时，倘若在自己的能力范围内能够解决就尽量解决，从而节省了大量的时间，增加了工作的效率。

但是并不是每一个员工都愿意接受这样的决策权，在实践的过程中，很多员工还是缺乏积极性的，员工的责任感也不是一时半会就能培养起来的。大多数员工为了保住自己的饭碗，不去承担责任，总是抱着"事不关己，高高挂起"的态度，他们认为自己做决定肯定就会有犯错的时候，与其做那种不确定的赌博，还不如采取保险的方法。不犯错误就不会有风险，他们的工作效率仍然是没有任何进展的，工作效率也没有任何提升，这样的决定仅仅起到了激励小部分人的作用，整体上的效果并不是很理想。

针对出现的这种现象，企业就要采取一定的措施，还要着重培养员工的责任感，调动全体员工的积极性，让全体员工都能够对自己的工作担负起责任来。为了调动起每个员工负责任的意识，任正非采取了比较果断的措施。他规定，凡是抱有"明哲保身"态度的人一律清除，对于害怕承担责任和不敢去犯错误的人也不会手软，也要积极地清除。在华为，如果你的工作没有进步，没有取得很高的业绩、没有为公司创造太大的效益，即使你很少犯错或者是从来没有犯过错，也会受到处罚。也许这样的员工在别的企业可以继续留下来工作，但是华为坚决不容许有这种员工存在。任正非认为∶"没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。"

其实，让员工对自己负责就是要让员工和自己的工作岗位建立起密切的联系来，使员工能够在工作中始终保持着一种理性的态度，摆脱一种上级领导让你干什么你就干什么的工作方式。领导也是人，有时候也会犯盲目性的错误，他的建议有时候也可能是不合理的，有时候可能在人员的安排上会出现人才与工作岗位不匹配的现象。因此，就需要给予员工更多自主选择工作的权力。

基于这样的原因，华为也采取了相应的解决办法。要想解决一件事情，就要从这件事情的根源着手，要想让员工能够自主地选择工作岗位，要在他们入职的时候就开始实行。因此，华为在招聘新员工的时候，就会事先给他们发放一张职位申请表，让员工自己去选择工作岗位和部门，取消了之前上级直接安排工作的方法。这样就可以让员工选择自己擅长并且喜欢的工作，从而更大限度地激发他们对工作的热情。

但是这样自主选择工作的方法仍然存在一定的弊端，在选择的时候有些人会高估自己的能力、选择一些级别和难度都比较高的工作，但是当他们真正地进入工作中时，却发现自己并不能胜任这种高难度的工作，不能在工作中取得一定的成绩，这个时候企业就需要进行一些职位上的调整，以便能够使工作更加合理化。但是，这样频繁地调整岗位是非常浪费时间的，反而在一定程度上影响了工作效率。这就需要员工能够对自己的工作能力有一个正确的看待，不能好高骛远，要本着实事求是的态度，这样才能不浪费公司和自己的时间。

这种对工作负责的制度改变了员工只属于某个领导或者只能听从某个人安排的工作方法，让员工从整个大局出发，全面地去看待自己的工作，将自己的工作放到公司的层面上来，要让自己的工作和企业整体上的管理体系以及运作流程相符合，而不是仅仅停留在某个部门之内或者某个领导的管理范围之内。这样就增加了员工之间的沟通机会，从而建立起更加完善的沟通机制，使员工能够更好地把握住工作和工作体系。

企业的领导负责制是建立在个人魅力的基础之上的，这样的工作方式其实是对完美人设的一种假设。为了树立起领导的权威，达到控制企业的目的，就需要给员工施加压力，让他们在权力的控制下去工作。这种制度在创业的初期会起到一定的作用。对于创业初期的管理者来说，领导个人魅力的建立是必不可少的，这对于人际关系和人脉的建立能够起到积极的作用。但当企业发展到一定阶段之后，这样的方式就会随着流程的逐渐精细化被慢慢淘汰。

而授予员工自主权的方式是一种非常科学的管理方式，这样的流程就避免了人与人之间各种复杂的纠缠，使每个人都有了一个清晰的工作目标和工作流程，形成管理的聚合效应。避免使企业陷入管理的误区当中。

但是，这种让员工自主去工作的方式并不代表着员工可以无所顾忌，员工仍然不能擅自做决定，而要在公司的要求范围内进行。即员工要在对自己负责、对公司负责的前提下，更好地行使自己手中的权力，将自己打造成一个优秀的"执行者"。

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