华为手机密码怎么破解

1111111第一章 绩效管理：破解华为高效运行的密码

优秀的企业总是在不断学习与创新中强大起来的。当艰苦奋斗的精神与西方精细化、标准化的管理思维碰触，又会产生出怎样的能量呢？创造性地借鉴，让西方先进的管理方式在中国的土壤里生根发芽。向管理要效益，任正非创建的以目标为导向、以过程控制为中心的绩效管理体系焕发出勃勃生机，带领华为走向世界。

不同时期的华为绩效管理体系

2019年3月29日，华为投资控股有限公司（下称“华为”）发布了其2018年年报。在2018年，华为实现全球销售收入7212亿元人民币（按当时汇率，约合1070亿美元），净利润593亿元人民币（按当时汇率，约合84.7亿美元），其净利润年增长率超过25.1%。按照这份成绩单，华为不仅在收入指标上稳居全球电信设备市场第一，而且在净利润方面也远远超过排名其后的其他各家大企业。华为的崛起震惊了世界，当人们津津乐道于华为公司创始人、公司总裁任正非的传奇经历的时候，也不禁思索，是什么让华为创造了奇迹？

《华为基本法》第二条：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

《华为基本法》第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

华为对人力资源的重视，从《华为基本法》的内容中可见一斑。华为每年在科技研发方面的投入占年销售额的10%以上。在中国年专利授权量排名中，华为稳居榜首，但华为公司创始人、公司总裁任正非本人没有一项发明专利，他一直致力于管理机制的建设。纵观华为33年的成长史，从建立到发展，从发展到壮大，继而稳步增长的过程，也是华为的管理体制走向科学、完善的过程。本书中，我们撷取华为人力资源管理体系中最关键的环节——绩效管理体系，对其进行深度解析，向读者全面介绍华为走向成功的管理精髓。

华为创建于1987年，那时它只是一家生产交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年，华为开始自主设计、生产交换机，很快，任正非将公司推到了价值链的上游。1993年，华为推出了C&C08，这是一款程控交换机，不仅性能可靠，价格也远低于市面上的其他系统。任正非考虑到国外品牌强大的技术、高精的质量及强大的营销能力后，放弃了国外品牌占据的一二线大城市，确定了“农村包围城市”的战略，把销售市场转向农村地区。任正非将这些地区经理称作“游击队长”，给他们很大的自主权。这种方式很奏效。到1995年，华为年销售额达到了15亿元人民币。

任正非说：“我刚来深圳时还准备从事技术工作或者搞点科研，如果我选择技术工作这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代面前，我越来越不懂技术，越来越不懂财务，对管理也是半懂不懂的。如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”

然而，任正非毕竟是一位杰出的企业管理者，他具有敏锐的意识，以及调动并充分利用所有人力资源的能力。任正非在创业之初就设计了员工持股制度。这种利益共享的原则，成为华为三十多年以来一直秉承的绩效管理理念。那时候，他并不了解西方企业管理中的激励机制，但是从生活经历中产生的商业直觉告诉他这么做是符合华为发展要求的。

任正非1944年10月25日出生于贵州省镇宁县的一个小山村，家里有7个孩子，任正非是老大。小时候他的家境非常贫寒，经常要靠挖野菜来充饥。他的父母那时候的想法就是要让家里每个孩子都能活下去。如果家里有一块馒头，父母一定会切成几份，保证每个人都能吃上一口。任正非后来回忆说，“我们家当时每餐实行严格的分饭制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”就是这种经历，以及父母的言传身教，使他从小就懂得承担与分享，并把这些经验应用于以后的创业当中。

在华为，执行的是“员工持股，风险共担，利益共享”的分配政策，员工和管理层都实行一元一股，年终赢利都分光。华为通过这种分配政策，使企业的命运与员工个人的发展息息相关。全员持股的激励方式在华为形成了强大的生产力，华为的工程师甚至把床垫搬到办公室，作为长期加班的临时休息之所，这就是华为独特的“床垫文化”的雏形。任正非也不断地鼓励每一位员工努力为企业而战，为自己而战。

从1987年到1995年，华为公司处于建立、发展阶段；此时，企业管理处于混沌状态，绩效管理体系处于朴素的“一块饼大家分”、人人都有饭吃的阶段。

由于组建合资公司，并让当地政府通过每年的分红收回了很多投资，华为赢得了很多区域性电信合同。到1996年，华为在中国电信交换机市场的份额已经位居第二。1998年，华为把市场从农村拓展到城市，开始占领全国主要市场。

1996年到1998年是华为的快速发展期：1996年销售额为26亿元，1997年为41亿元，1998年达89亿元；员工数量也迅速攀升，1996年为3100人，1997年为5600人，1998年为8000人。销售量急剧扩大，员工数量大幅度增加，给华为的企业管理带来了新的问题，华为的人力管理面临着前所未有的压力。

长期的军旅生涯培养了任正非坚毅的精神，也使他将严明的军事作风带到了企业管理中，并开启了华为的“土狼时代”。任正非将“土狼”精神概括为三点：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。随着华为全球性征程战略的启动，华为的管理模式也在发生着改变。

1996年，华为的市场部集体辞职大会，被称为华为“土狼时代”的代表事件。市场部人员全部重新“洗牌”。任正非说：“如果没有市场部集体大辞职对华为公司文化所带来的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”

1997年，任正非聘请IBM帮助其规范核心职能，包括研发、产品开发、供应链和财务管理。IBM派来了大约200名咨询师，帮助华为建立绩效管理及其他管理规则。

1998年3月，《华为基本法》通过审议，正式实施。

这三件大事标志着华为管理体系初具规模。1996年至1998年是华为的快速发展期，也是华为管理规则的建立期。此时华为的绩效管理以员工考核为主。员工考核是一个单一的过程，包括工作态度、工作能力和工作业绩三方面。人事考核作为专门而独立的环节，先在市场部试运行，逐步推行到全公司，从而强化全员管理意识，提高管理水平。

1999年，华为在印度设立研发中心，2000年华为海外市场销售额达1亿美元。华为将战略性的眼光放诸全球，在管理方面也进一步与国际接轨。

1999年至2001年，华为的绩效管理体系臻于成熟，进入绩效考核阶段。绩效考核是绩效评价的工具，考核内容以绩效为中心，以考核评价绩效，促使员工不断提高工作水平，并树立务实的工作作风。

华为从2001年开始实行期权改革，将员工内部持股变更为“虚拟受限股”。虚拟受限股并不存在股东，只用了股票的名称和内容，激励对象可以享受一定数量的分红权和股价升值权；取消固定的分红，改为从期权所对应的公司净资产增值部分获取；为保证期权的可行性，还规定了兑现方式和约束措施。改革后，公司不再向新员工派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。

根据华为2018年财报显示，华为共有18.8万名员工，其中96768名员工参与持股。员工合计持股比例为98.86%，任正非个人仅持股1.14%。

例如，2019年2月，华为发布公告称，华为2018年的股票TUP（时间单位）分红为2.61元每股。

2019年春节前，任正非在华为内部文件中表示，华为人均年收入已经超过110万元人民币。

可以毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”的典范，为中国培养了一批“中产阶层员工”。在员工的平均生活水平达到了“富裕”的基础上，如何引导员工，激发并保持员工的斗志，带领华为继续向前？综合各方面因素考虑，必须依靠绩效管理。

2002年开始，华为进入绩效管理阶段，以考核为目标导向，增加了跨部门团队考核的新内容，逐步形成自我激励和自我约束的机制，员工的工作水平和工作效率得以提升。

这个时期，是华为迅速占领海外市场，成为世界电信设备制造领域的老大，且管理全面规范化的时期。

华为绩效管理的本质就是管理者与员工双方的共赢，这是华为取得辉煌成就的有力保证。

华为推行绩效管理的基础

今天的华为以成功者的姿态赢得万众瞩目。人们习惯于仰望、惊叹成功者的神奇，只有华为人自己知道，在三十多年的奋斗过程中他们经历了多少次跌宕起伏，躲过了多少个暗礁险滩。

每一次应对急难，都需要作出正确的决策。几次大的绩效管理上的变革，让华为及时修正了发展方向，由内部焕发出向外的执行力、战斗力。那么，为什么每次华为都能化险为夷，平稳度过危机呢？华为推行绩效管理的基础是什么？这是需要我们探索、研究和学习的。

华为的宗旨是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。

华为创业的第一阶段，在绩效管理方面体现为“以奋斗者为本”的两条腿走路的形式。员工持股，分享企业盈利，这种简单、直接的激励方式，有点类似梁山好汉的“大碗喝酒，大秤分金银”。“以奋斗者为本”理念有效地激励了员工。

“以客户服务为中心”，就是快速满足客户的需求，随叫随到，甚至直接派驻服务小组现场解决问题，做到替客户着想、为客户省钱。这种全心全意为客户服务的理念为华为提高了商誉，带来了订单，使华为在1987—1995年之间占领了中国市场，开始开拓国际市场。

由于通信行业的特点，制造商会根据不同的技术标准生产不同的产品。电信运营商往往需要用到三种技术标准，采购三套不同标准的设备才能满足需要，客户为此支付的巨额安装、维修费用，甚至超过了购买设备本身的费用。

客户购买越多的产品，制造商就能赚取越多的服务费。然而华为却站在电信运营商的角度，研发出把三套标准整合在一个平台的技术，为客户节省了一半的成本。

华为是第一个把2G、3G、4G打通的企业，靠一套设备就能提供多面相的服务。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了15亿元，这标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。华为的员工也迅速增多，但与此同时，华为的内部管理已经积累了不少问题。

华为初建时，以市场部为龙头；而华为进入快速增长期后，生产型、销售型、研发型人才走上管理岗位，他们在忙于新技术的开发、新产品的研制时，往往忘记了自己的管理职能，再加上企业本身缺乏严密的管理制度，致使管理混乱。

针对这些问题，1998年华为推出了《华为基本法》。同期，华为启动了IPD（集成产品开发）模式，把研发、生产、服务联系在一起；施行ISC（集成供应链）管理，高薪邀请IBM公司辅导其从生产型向服务型企业转型，以向国际化公司迈进。这一切都要求华为改变其固有的管理模式，形成一套新的、富有成效的、可以充分激活人力资源的措施，那就是绩效管理。

华为一直执行高薪激励政策，在华为工作10年，差不多就能赚到可以退休养老的钱。高薪政策一方面为华为集聚了大量高精尖人才，另一方面却培养了一批“贵族”，他们成为公司的“沉淀层”，制约着公司的良性发展。

1996年1月，华为发生了一件大事。春节过后的第一个工作日，任正非让所有的管理层写一篇主题为“无为而治”的文章。“无为而治”的含义就是依靠机制而不是人力，就能让企业顺畅运行。华为高层孙亚芳提交了一篇《不要挽狂澜于既倒的英雄》，非常契合任正非的战略思考。

华为要求市场部所有正职干部，即从市场部总裁到各个区域办事处主任以上级别的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，并采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在这次竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换。一个副总裁可能突然降为办事处主任甚至更低的职位，一个办事处主任也能升职为副总裁。

从表面上来看，这次竞聘考核只是华为市场部的一次重大人事变动，而在实质上，这个事件打破了华为内部的官僚思想、官僚体系，激活了员工的奋斗精神，让他们意识到人人能上能下，要能经得起折腾和变化。

正如事后任正非所言：“华为初期的发展是靠企业家抓住机会、奋力牵引；而进入快速发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

对于这种激进的做法，华为人并不排斥。在2007年9月底，华为又发生了一次7000多名工龄在8年以上的老员工辞职事件。当时正是我国《劳动法》修订的前夕，华为的“辞职门”事件甚至引起了官方的注意。然而，在华为内部并没有出现激烈的抗争行动，员工辞职再回任的比率高达九成。

这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降级降薪，但持有股份数不会减少，只要公司继续成长，他们依然可以靠持股享受分红。这个做法一方面保障了资深员工作为股东的利益，一方面又促进了公司的新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人顶上来，担当与其绩效相符的职位。这种所有公司都会遇到的成长瓶颈与人事困境，被华为以“让员工当老板”的方式成功跨越。

2008年，在全球性经济下滑的大背景下，华为推出了新一轮的股权改革，即“饱和配股”，规定在华为工作满一年以上的员工，不同层级的人员配备不同的持股量，达到一定限额即为达到饱和量，不再继续配股。

如今华为实行的“TUP（时间单位）计划”起始于2013年，该计划是为了解决“虚拟受限股”制度的弊端，进一步优化长期分配制度等问题而实施的。TUP计划是一种长期分红激励模式，即预先给予一个收益，并在接下来几年逐步兑现。

华为持股制度的几次变革，都是本着“以奋斗者为本”的核心思想，通过股权激励更好地贯彻实现绩效管理。

要成长就需要改变，可以说华为的快速发展正是其推行绩效管理的基础。

组织工作以商品化为导向

任正非曾经说过这样一段话：“一切评价体系都要以商品化为导向，以促使科技队伍成熟化……要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。”

由此可见，华为的工作开展及绩效评价都是以商品化为导向的。

拥有先进技术并不等于拥有了财富，它必须转化为商品，被大量的客户以高于成本价的价格购买，这样才能为企业带来财富。例如，中国企业有成千上万的发明专利躺在那里，经年累月也没有卖出去；又如，摩托罗拉、诺基亚的很多发明专利没有转化成产品，还不是商品，就不会产生财富效应。

对于这一点，华为人是有深刻教训的。

2019年，任正非开始密集接受国内外各种媒体的采访。在与记者们交流的过程中，任正非多次提及华为5G在世界通信领域的地位和在市场中受欢迎的程度，并称在短时间内，没有任何一家竞争者可以追上华为，全球各地都有华为5G的客户。

同时，任正非也提到，其实华为早在十多年前就已经开始研究5G技术，是世界上最早研究此项技术的企业之一。这种提前布局的决定是他们在充分研究市场需求和技术发展规律之后所做出的，时间也证明了华为人和任正非的高瞻远瞩。

当然华为也有马失前蹄的历史。1993年，由于数字程控机迅速普及，华为投入巨资研发的JK1000被挤出市场，公司损失巨大。

之所以出现这种情况，实际上是由于华为的主观意愿先行，无视市场变化信息，对于更符合市场需求的先进技术并没有给予足够的重视。

后来华为又投入巨资研究CT2系统（一种介于移动电话和固定电话之间的移动通信方式），结果还是失败。从此以后，任正非要求华为员工不能像早期的贝尔公司那样，只懂得技术研究和开发，却不懂得把技术转化为商品。

华为公司副总裁、首席法务官宋柳平认为：“企业的创新必须以满足客户的需求为前提。”最小的成本、最快的速度、最佳的客户满意度，方能实现最大的效益。2018年，华为实现了1070亿美元的销售额，而到2019年6月，华为总计支付专利使用费60亿美元左右。

作为通信设备制造商队伍中的后来者，华为的生存之道就是“人无我有，人有我优”。欧洲已经有了比较成熟的通信运营市场，只有依靠稳定的产品、更先进的技术才能打入欧洲市场。现实需要华为走领先技术市场一步或半步这条路。

领先技术市场的技术，就是满足用户需求的技术。

韩国企业三星在发展初期并没有独创的核心技术，也是依靠引进。他们首先迎合客户需求，生产了具有漂亮外观的手机，一下子打开了市场。接着他们又通过扶持手机设计室的变通办法，带动了一个新兴领域的蓬勃发展，为韩国手机行业的发展奠定了坚实的技术基础。

华为Cloud&AI产品与服务总裁侯金龙曾说，华为3G成功的原因之一，就是坚持技术创新以满足客户需求为中心这一原则，始终聚焦于来自客户的压力和挑战。

在这以后，华为提倡的是：工作要以商品化为导向，也就是说所有部门及员工都要以商品化的思维方式去组织工作。

PDT模式打通部门脉络

新产品开发是公司在激烈的市场竞争中生存、发展的关键。在新产品开发和创新过程中，高效的产品开发团队是将创新思想、理念、客户需求转换成产品的关键执行者。

为了避免产品开发延迟，目前较常见的做法是向产品经理（IPD管理的PDT经理）授权，由其专职对项目中的问题负责；或由产品开发管理团队进行决断，从而从组织层面保障决策的有效性。PDT（Product Development Team）是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，是由项目经理负责的项目单列式组织结构。

华为的PDT负责华为的产品集成开发项目。PDT的组长通常来自市场部，而PDT的成员则来自其他各个部门，比如研发部、财务部、人力部、服务部、支持部等。其目标只有一个，就是满足市场需求，并快速盈利。PDT是建立在常规组织机构基础上的一个动态的组织。每个PDT下面可以细分为多个项目组，项目组成员可以根据项目需要不断更新，进而形成直接支持不同层级、不同时段、不同项目的工作组。

华为之所以打造PDT组织模式，就是为了打破企业各部门之间的壁垒，使来自不同领域的专业人员聚集在一起，共同进行产品开发。

2019年7月底，华为中国区运营商大视频业务部接到邀请去中央电视台开会。电视台的相关部门希望在70周年国庆阅兵和之后的群众游行活动中，能够使用5G直播。华为在这一方面有得天独厚的优势，不论是从家国情怀的角度，还是从企业发展的角度来看，华为都不能拒绝此次机会。但是华为也有自己的担心，这是华为第一次在拍摄人员移动状态中直播5G 4K视频，并且还要实现高码率视频的连续回传。

项目组许下了“大干一百天”的诺言，华为也是给出了最高级别的保障，要求各个部门全力配合。在华为工程部、网络优化部、产品维护部的支持下，项目组开始了首次移动状态下直播的测试，和终端部门、无线研发部门讨论减轻了设备重量。在彩排阶段，华为全公司上下通力合作，解决各种突发问题。

最终的结果是完美的，他们圆满地完成了第一次移动状态下的5G 4K视频直播。

对华为人来说，实现团队的目标才是真正的成功，共赢才是真正的成长。PDT实际上就像部队中的战斗机动小分队，它一方面汇聚了集体的智慧，另一方面整合了各部门的专业优势，大大提高了工作效率，使华为在同行业的竞争力更强了。

那么PDT是如何运作的呢？它的流程是怎样的呢？（如图1-1所示）

图1-1 华为PDT运作流程

市场营销部从市场获得客户需求后，营销工程部系统工程师对需求进行分解、分配；需求分析进入相应产品部门形成方案，上报产品投资决策委员会；产品投资决策委员会审核部门负责审核立项，确定目标值；再返回开发部进行开发，PDT组长负责考核研发部提出的每一个方案的细节，确保各个环节都处于健康状态，最后决定“通过”还是“不通过”。

在项目进行过程中，项目的各个方面还会依据市场需求进行调整。PDT是企业组织机构的补充形式，可以发挥团队优势，有效地提升团队绩效水平。

用项目计划形成约束机制

为了解决协同作战问题，华为探索并形成了一套独有的项目管理方法，即项目计划，它有效地帮助华为解决了跨领域、跨部门的工作冲突，提高了项目和企业各部门的绩效。

作为电信运营商，华为在为客户提供电信服务时，往往需要多个领域的专业人员配合工作。华为将项目划分为五大过程，并标明了执行过程中的注意事项。这些注意事项避免了项目执行过程中由于各部门各自为政而导致产生的进度不齐、资源浪费等混乱现象。

1.华为的项目展开过程

华为的项目管理内容包括整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

华为的项目管理过程分为项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾五个环节。

华为的项目展开过程如表1-1所示。

表1-1 华为的项目展开过程

华为的项目展开是详细而严密的，也是规范的，确定了每一个阶段需要完成的工作内容。每个部门可以按既定的规则做事，让自己的目标更清晰、行为更顺畅。

公司的每一个项目，从立项到收尾，每个环节的执行都离不开及时有效的沟通。特别是跨部门合作时，随时出现问题的可能性更大，沟通就显得特别重要。因此，华为专门列有沟通策略下的项目计划。

2.沟通策略下的项目计划

华为沟通策略下的项目计划列示如下（如图1-2所示）。

（1）明确目标、确认范围

内容有合同分析、客户需求、市场期望、项目目标及背景、项目策划书。

（2）确认项目里程碑

明确制定项目中的关键步骤。

（3）工作分解，制订工作计划

将工作结构分解，进行活动排序和资源分析，制订沟通计划和风险计划。

（4）质量控制

确定质量控制点，制作作业指导书。

（5）确定项目进度计划

包括确定项目的进度计划和站点计划。

（6）项目运作

包括项目监督和项目变更。

就这样，华为把项目计划分为6个阶段，每个阶段的工作可以依次进行，也可以同时进行，这使得沟通显得更加重要。华为在立项之初，各个利益相关人可以就各个项目的内容进行沟通，使项目的执行过程从一开始就少走弯路，节省时间、精力和资源成本，使效率大大提高。

图1-2 华为沟通策略下的项目计划

华为的项目计划很好地约束了各个参与部门，打破了部门界限，消除了各部门之间的隔阂，使成员之间彼此信任，为共同的目标而努力。

3.华为的项目计划具体解析

（1）项目的启动内涵

华为的项目启动包含立项申请、项目组建、项目策划任务书和项目开工会4个方面的内容。其中，项目策划任务书包括以下5个关键步骤。

①描述项目背景与目的：考虑这是一个什么项目，以及为什么要做；如果做，目标是什么。

②里程碑：即项目执行的关键点。例如，风险较大的环节、利润点等。

③项目评价标准：华为很看重这一点，并以此作为考核的依据。评价标准将说明项目成果在何种情况下被接受，以及项目达成的验收规程。

④假定与约束条件：假定条件，说明项目启动的假设条件；约束条件，说明项目启动和实验过程中的限定性条件，即影响项目执行的风险因素。

⑤项目利益干系人：包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目经理、团队主要成员等。

华为的项目开工会主要包含两个方面的内容：一个是布置任务；另一个是要让成员在项目目标、管理方式、工作方式、任务分配合理性等方面达成共识，以便后期工作的顺利开展。

（2）项目计划阶段

华为的项目计划阶段主要包括5方面的内容：工作分解、活动排序、资源估算、进度计划、风险与沟通计划等。通过这个阶段，最终获得WBS、网络图、甘特图、进度计划、风险防范计划和沟通计划。

①工作分解：工作分解的最终目的是为了合理分工、明确责任，并以分工明细表的形式表现出来。在华为，分解工作之前要先定义项目范围和目的，即描述哪些工作在该项目内，哪些工作不在项目中。工作分解的方法主要有自上而下法和头脑风暴法。工作分解要求将任务完全穷尽，且彼此独立，符合“SMART”原则。

②活动排序：通常利用前导图，按照工作的客观规律、项目目标要求、工作的轻重缓急，以及项目自身内在关系等进行排序。

③资源估算：资源是项目开展的重要支持，若资源不足、协调不力，则会极大地影响项目的进度。华为将资源分成三类：物力、人力和技术，从需要什么资源、何时需要、需要多少、向谁领取等方面一一进行细化，避免了执行中可能出现的意外。在资源统筹方面，华为一般依靠经验丰富的专家进行判断。

④进度计划：需要关注的是，在制订进度计划时要考虑关键的环节和关键的路径（延迟、活动排序、工期安排）。

⑤风险与沟通计划：项目执行过程中，必须要做好风险防范计划及沟通计划，以避免意外因素干扰项目的正常进行。

（3）项目过程控制

华为的项目过程控制由三大部分构成：沟通、项目监控和变更管理。其中，监控的要点有高风险的工作任务、控制点、里程碑、资源和人员。

①项目监控：华为进行项目监控的方法和工具包括项目进度表、项目基线、会议报告、现场监督、计划跟踪、员工反馈等（甘特图、里程碑趋势图、状态报告、月度总结、周报、日报等）。

②项目变更：在项目执行过程中随时可能有意外情况发生，如领导的新决策、团队冲突、市场变化、法律变化以及企业革新等，导致项目发生变更。此时，项目组应该提前做好方案，以快速应对未知事件的影响，减少时间、资源方面的浪费。

（4）项目收尾

在华为，不论项目大小都有收尾这个过程，其目的是总结经验教训，巩固成果，这对于后期的项目执行有着极大的帮助。此外，项目总结也是华为大学教材、信息的重要来源之一。

华为项目计划解析如表1-2所示。

表1-2 华为项目计划解析

维系动态组织结构，应对需求

1995年至2000年，华为的管理机制还是集中化管理，这种组织结构已经无法适应企业庞大的规模，具体表现为企业相关部门办事效率低下，出现了拖延决策等现象。这些问题已经影响到华为的技术创新、产品开发和市场拓展，延缓了企业的发展势头。基于对现有组织结构的反思，针对存在的缺陷和问题，任正非摸索出了一套新的组织结构。这是一种动态的组织架构、一个逆向求助性的组织架构，用来配合原来那个常态的组织系统。

在每一个项目的具体运行过程中，新的动态性的组织架构和逆向性的组织架构的运作流程不变，只是新项目所需的人数、岗位及技术专长发生变化。当新的项目完成后，一切回归常态，变为公司原来的组织结构。在华为，每一次新项目的开始，每一次产品的创新，都得益于组织架构的动态变化，而正是业务的变化和新需求的产生，催生了组织架构的变化。

为了解决3G业务的需求，华为很积极地从市场部、营销部调集人员，组成了一个新的技术支持部，来支持专业集群手机的技术攻关和难点解决。这种技术在当时还属于新兴技术，大家都处于探索和摸索阶段，仅靠原有部门的技术力量很难解决这个难题。集中技术力量攻克难点是企业技术创新的必经之路。而当3G项目完成后，这些人又回到了原来的部门和岗位上。

这种机动组织的好处是：第一，减少冗员，不会因为新项目的增多而不断增加新的员工；第二，可以提高现有资源（人力、物力、技术）的使用效率；第三，还能缩短磨合期，迅速解决问题，提高企业运行效率，是一种很好的组织补充形式。

1.动态的组织结构形式

一个组织的结构形式决定了这个组织的行事风格及其所能取得的成就。华为的组织结构形式主要有两种，即轻型矩阵和重型矩阵。

（1）轻型矩阵

一般来讲，轻型矩阵的项目经理在项目的执行过程中起着协调沟通与上下级和各个部门之间关系的作用；项目组的成员是具体的联系人，但没有决策权；另外，各职能部门经理对本部门的任务负有关键责任，并有决策权力。

轻型矩阵的组织结构是适合单个或简单的项目，不适合庞大或复杂的项目，这是由它的组织结构形式决定的。

（2）重型矩阵

一般来讲，重型矩阵的组织结构形式包含有领导、（技术研发组、市场开发组、市场营销组、客户服务组）职能经理、职能部门、决策层级。

重型矩阵的内容构成看似和轻型矩阵一样，但实际上包含的意义是不一样的。重型矩阵中的项目经理在新的项目中为责任主管，是直接负责人；项目成员就是其所在职能部门的责任人之一，能代表他所在的职能部门行使权力；项目组经理和成员在新项目中均负有主要责任，并有同等权力；而职能部门的经理对新建立的临时部门要及时予以支持，而不是反对、阻挠或刁难。

这样轻重不同的组合，使组织结构既稳定又灵动，既有大型组织的规模优势，又具有小型组织快速、锐利和灵便的特点。

2.动态组织结构的运行关键

矩阵组织的结构有两条不同的权力线：一条是轻型矩阵的，一条是重型矩阵的。这就导致具体做事、跟踪项目的人没有调动各种资源和决策的权利；而不负责具体项目、不在一线干活的人却拥有各种资源的调动权、派送权和决策权。

这种权力结构的二元背离性同样会对项目开展造成阻碍，怎么解决这个问题呢？

华为在这方面又实施了一系列的补充措施。

任正非在华为高层建立了协调机构，用以协调各个项目进行中需要调配的各种资源，协调机构的成员主要是各个项目的总负责人，他们直接面对总裁、副总裁、总经理等。

为了避免新项目和企业日常运营之间发生冲突和混乱，华为制定了项目经营的综合规划，做到时间和顺序安排上的有序性，避免一个主管在同一时间段同时负责好几个项目，或者依据项目的重要程度确定优先次序。

有人曾经做过研究，精神激励和物质激励对一个人的激励作用力之比是三比一，即精神激励的力量是物质激励的三倍。

任正非是军人出身，他非常懂得精神力量对员工的激励作用。因此，在创建华为的几十年里，他一直在不遗余力地建设企业文化，如狼性文化、蓝血精神、雷锋的奉献精神等。

2019年7月19日至20日，任正非在“运营商BG组织变革研讨会”上发表了关于简化作战管理结构的讲话。此次会议重点讨论了要简化管理层次，规范系统部门和代表处的“作战”权力，同时要把权力给到最前线那些有能力、有担当的“战斗人员”手里，允许他们有一定的战略准备权力和战斗指挥权力。这就是华为一直强调的“让听得见炮声的人来做决策”。华为希望借此举向外界传达华为重视管理人才、重视管理建设的理念。

所有这些措施都极大地提升了华为人的奋斗精神和敢于担当的责任心。有的员工说：“不知道为什么，华为总有一种让人奋不顾身、永不言退的力量，推动着我一定要把这个事搞定，要把这个项目拿下来。”——这就是企业文化，是精神的力量。

而对于主管领导的考核，华为则采取了表彰和累计功劳的方法。突出的优秀事例公开表扬，以便在年底统一公开民主评议，使大家心悦诚服。

华为的这一系列措施，有效地激活了组织的活力，提升了组织的执行效力，使组织的运行效率大为提高。

用专业化行政团队保障主业务

“三军未动，粮草先行。”当过兵的任正非非常清楚后勤保障供给对一线作战部队的重要性。它是后方与前方一线部队的连接纽带，也是他们的动力源、生命线和高昂士气的保障。因此，华为配备的行政人员素质都非常高，而且非常专业。只有行政人员专业、高效地工作，才能给一线人员提供优质的服务，让他们全心全意投入到业务中去。

华为的行政系统主要是由两个部分构成：后勤系统和秘书系统。

1.华为的后勤系统

主要负责华为的资产管理、车辆调配、企业内外部关系协调、文案和档案的存储、会展会务、接待等方面的工作；同时负责保障和提供外派人员的通信设备，订购机票、车票、火车票，预订宾馆，以及为派外人员的生活和办公提供可靠、安全、必要的资源。

2.华为的秘书系统

作为重要的行政团队，华为的秘书系统非常庞大。

任正非说：“像我们公司这么庞大的秘书队伍，发达国家是养不起的，因为成本太高。美国的公司一般只是提供很好的工具，要求科技人员自己做文件，下班之前务必做完。这一系列管理制度的目的就是降低成本。华为公司处于中国特色的环境下，所以养得起这么一大群秘书。”

每一个人的精力都是有限的，尤其是关键岗位人员，如果将时间和精力都用于琐碎事务的处理，那么本职工作效率就会大打折扣，直接影响绩效。为了让一线人员，如开发部、市场部能够专注于本职工作，华为设置了秘书岗位。

华为的秘书首先要求具有熟练的基本功，如打字、复印、操作计算机以及其他一系列的工作都要非常娴熟。华为从英国引入NVQ（“企业行政管理师”职业资格认证）来规范秘书工作。

另外，华为还明确了秘书是经理的助手，是各级管理者的助手。

任正非说：“助手的含义怎么理解？刚才你们说收集信息情报、提供技术资料等想法并不坏，但主要还应该体现在善解人意上。每一个部门、每一个科室，甚至每一个课题，在往前推动的过程中有哪些事情要发生、有哪些问题要注意，或者哪些方面能够降低他们的工作量，保证他们把全部精力用在主攻方向上，那么我们（秘书）就应该把这些工作接下来，由我们来承担。”

“总的来说，作为秘书就是要下定决心，不顾一切地去分担管理者的压力。这个‘分担管理者的压力’不是说替他决策、出主意，而是要减轻他们大量事务性的、重复性的劳动，保证他们在主攻方向上投入很大力量，这是我认为的助手的作用。”

华为的秘书分为不同岗位、不同级别、不同层次，通过培训、考核、晋升、奖惩一系列的规章制度，使秘书能够时刻具有凝聚力、战斗力，为一线生产研发提供支持。