华为2002手机

倘若谁敢再提做手机，谁就给我走人！”任正非拍着桌子怒吼道，众人惶恐，整个办公室鸦雀无声。一个月后，任正非突然改变主意，投了10个亿做手机，从此一发不可收拾，做到“世界第二”.....

任正非当时反对做手机也是因为华为当时做小灵通失败的一塌涂地，手机部门年年亏损，小灵通的时代已经过去了，巨额亏损让任正非决定不再做手机。

当时华为女高管张利华发现，消费者排队只为抢一部发彩信的手机，但是日资手机，芬兰的手机都卖8000多还抢手，当晚他就像公司最高层写报告，建议华为能够做手机终端。

提出这个建议也是因为华为当时做的运营商设备，只能卖一次，而且需要跟爱立信、诺基亚等厂商竞争，不敢提价，没有太多利润。

但是手机2-3年换一次，中国有13亿消费者，这个市场足够大，虽然我们小灵通失败了，但是也积累下不少宝贵经验，面对困难要勇敢挑战，如果这次逃避了，以后的困难怎么办！

之后，张利华做好了离职准备，但依然整理好了手机立项的材料。华为冬天后，事情却发生了转机，任正非带头开展自我批评，及时地纠正错误，不再固执坚持已见。

2002 年底，华为手机立项讨论会，张利华向高层汇报完之后，任正非情绪平和地说：拿出 10 个亿来做手机!

决定再难也要再坚持看看，便同意加投10亿，继续开发手机。在全公司的全力开发和努力下，手机业务终于有了突破性的进展。

一个单子，可能就是几百万部，那么整个华为的业绩就起来了。

所以华为的扩张战略主要是有两个，一个就是在老客户上面开发新产品，像老客户他有什么样的新的需要就开发什么样的新产品给他，给他提供其他的这种服务。

第二个就是把老产品卖给新客户，比如说我们把通讯设备，企业设备，我们的手机卖到国外去。所以战略扩张最快也是最容易，风险最低的也是这两个。

所以华为一直坚持着这样的扩张战略。华为的这种战略失败的概率是很低的，所以我们看一下华为是非常谨慎的，他的每走一步基本上都是非常成功的。

当然华为也有一下小的方向失败了，也不是说百分之百的成功，但是他的失败的概率是很低的。

现在华为在手机领域可以说是遥遥领先了。一年的营收已经凌驾了通讯设备每年的收入，如果没有当时高管的建议，任正非也不会决定继续做手机。华为这么成功，是因为背后有无数人在思考公司的未来。

当然任老真的值得敬佩，任老的格局眼界也是值得学习和研究的。现在的世界，变革更快，机会更多，只有多读书，多研究，多做对将来的投资，以投资的思想做生意，以做生意的思想谋划投资，如许做可能想不成功都难。

乔布斯第一代iPhone发布后，诺基亚时任CEO康培凯是这样回应的：“苹果不会对诺基亚造成任何影响。”之后的结果印证了现在流行的一句话：毁灭你，与你无关。

任正非、马云，马化腾等大佬在创业过程中可能很多次都快熬不下去了，但是后来思路观念对了，一下子就起来了。

2021年任正非，柳传志与北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花推出公开课邀请大家一起展开讨论，陈春花就自己与中国企业一起成长几十年潜心研究著作的《价值共生：数字化时代的组织管理》做介绍。

陈春花教授大家应该并不陌生，2015年 获得《财富》“中国25位最具影响力商界女性领袖”。2016年 获颁《财富》“中国最具影响力50位商业领袖”。

2018年获《清华管理评论》“年度管理创新思想家。

《价值共生：数字时代的组织与管理》是通过十年数字化组织管理研究与实践，从个人和企业两个角度，把数字化时代的企业管理和个人成长之道拆分为数字化及其对组织的影响。

新个体，新组织，新价值，新知识五个部分，让人们透彻理解数字时代组织的本质和特点，认识组织的边界和新内涵，深刻理解领先企业如何能在新环境下迅速崛起，帮助企业寻找新价值的来源。

《价值共生：数字化时代的组织管理》是十年数字组织研究与实践的代表作，也是她第一次完整地提出数字时代的组织与管理。

通过价值共生重构组织价值，尤其是重构管理者自身的价值，人们才可以在充满不确定性的数字化时代找到新的组织价值，从而让组织中的个体、组织本身以及与组织相关的合作伙伴都获得价值释放并创造新的价值。

在疫情改变商业格局的这个时期，陈春花老师的书给到了我更多从个体到组织的深度思考，从几年前开始身边不断的有很多伙伴成为了新的超级个体，在数字时代利用各种APP和自媒体成为了与组织共同成长的新星，在书中讲到数字技术的推进与帮助下各种组织的共生协同发展是社会进步。