华为企业文化建设

1998年8月，华为成立了维护事业部，负责管理生命后周期产品，包括生命后周期产品的技术支持、服务收费、备件备板管理、技术工艺文档及BOM数据管理的所有业务。

由于维护事业部的性质，部门人员绝大多数都是老员工。华为创业伊始，他们走到了一起，所开发和制造的产品曾经辉煌一时，铸造了公司闪光的昨天。而今，由于技术的进步，这些曾经叱咤风云的产品变成了非主流产品，它们的创造者们也从主角变成了配角。经历了这一巨大起落的反差，任何人都难免会有一些失落感。从而，其中一部分员工似乎迷失了方向。

1999年11月上旬公司开展的组织气氛调查结果显示，维护事业部的组织气氛属于消极型。这类组织气氛的特点，是多数或所有维度的现实与理想之间的差异都很显著。消极性的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。

由此，维护事业部在当年底启动了以构筑部门愿景为切入点的组织文化建设工作。

经过前期的调研并策划实施了企业文化讲座、职业发展面谈、团队建设等松土活动，破除了部门人员之间的隔阂，初步刨松了土壤，活跃了部门气氛，从而为组织文化嬗变打下了良好的基础。

接着，在维护事业部内部发起了广泛讨论，最终形成了部门的使命和愿景陈述——

对于世界，我们有一个梦想：在电子信息设备的生命后周期阶段实现顾客的梦想，成为世界一流的生命后周期电子信息设备的维护者。对于公司，我们有一个梦想：在对生命后周期产品维护保障的道路上进行前无古人的探索，逐渐成为公司核心竞争力的重要组成部分，成为全球业界同仁的楷模。对于个人，我们有一个梦想：让维护事业部的人员成为公司管理团队的“后备军团”。

在此基础上，策划并组织了“讲述我们自己的故事”活动。前期让部门人员总结，起到振奋士气、增强凝聚力的作用；后期编辑出版了小册子《站好最后一班岗》（创刊号），在公司内部引起了一定反响，同时也起到了进一步增强部门员工的凝聚力、让兄弟部门了解维护事业部的作用，从而有利了维护事业部各项工作的顺利开展。此外，为了展现维护事业部人员积极向上的精神风貌，汇报维护事业部在品类管理方面的探索成果，维护事业部还联络公司内刊部门以策划并出版了公司售后服务内刊《服务新天地》的维护事业部专刊。

不仅如此，维护事业部还从工作和学习两个方面营造体现价值理念的良好工作氛围。

在工作方面，维护事业部积极推进员工参与管理活动。一方面，推进QCC、合理化建议工作的深入开展。经过努力，维护事业部几乎全员参与了QCC活动——人员参与率在全公司遥遥领先；同时，统计结果表明，维护事业部的合理化建议活动人均参与率也位居公司前列。另一方面，逐渐塑造参与型的团队文化。维护事业部内部各个项目组交错，各业务部门人员除了做好本部门的工作外，还承担了不少整个维护事业部的管理创建工作。通过发动部门人员更多地参与整个维护事业部的工作，不仅满足了部门工作的需要，也增强了参与者的成就感。

在学习方面，维护事业部积极倡导并致力于形成浓厚的学习氛围，造就学习型组织。譬如，为了更好地从事品类管理探索时期的管理创建工作，助益于部门人员成长为IPD项目推行所需要的项目经理的最佳人选，部门向公司人力资源部争取了培训资源，策划开展了网上的“项目管理”培训和课堂的“华为员工职业化管理基础培训”。

只有将核心价值理念融入到激励机制中，才能转化为员工个人的价值观，进而融入企业及其员工的自觉行为中去。作为华为的一部分，维护事业部充分发挥公司整体激励平台的作用，导向部门员工的思想与行为。其一，积极发掘日常工作中的先进典型，推荐申报荣誉奖。在公司最新推出的员工奖励计划“荣誉金牌”后，维护事业部成为继公司最核心部门中央研究部后第二批获奖的部门，部门内接近30%的员工获得了含金量不同的“荣誉金牌”，受奖员工比率居公司首位。其二，适时加入相关宣传，如加入中央研究部的《研发巾帼报道》和IPD第二期宣传板报，宣传了部门有关员工的先进事迹；其三，树立宣传板报，宣传先进事迹、组织文化建设情况和有关政策，等等。

经过了组织文化建设系列动作，维护事业部开始形成参与型的组织文化，更多的部门人员开始对未来发展持积极态度，组织气氛明显改善：这些从公司各部门再次走到一起的创业老员工们，为了保证公司的持续发展，第二次握手，在兢兢业业地维护老机器的过程中，又成了新时代的探索者。